MENU
  • Александр Высоцкий и Мария Солодар: чем отличаются функции владельца и директора?

    10.08.2021 • Блог Александра Высоцкого, ПубликацииКомментарии к записи Александр Высоцкий и Мария Солодар: чем отличаются функции владельца и директора? отключены

    Мария Солодар — потрясающий специалист по маркетингу. И очень ценно, что она передаёт свои знания другим! А что особенно приятно для меня — положительные отзывы Марии о моих книгах «Обязанности владельца компании» и «Оргсхема. Как разработать структуру компании».

    Мы обсудили то, чем должен заниматься владелец бизнеса и чем его обязанности в корне отличаются от функций исполнительного директора. В интервью также читайте мои ответы на вопросы от подписчиков Марии, которые только начали свой путь в бизнесе или давно мечтают масштабироваться.

    Друзья, я регулярно провожу прямые эфиры с экспертами. Уверен, что они могут быть вам полезны. Следите за новостями на моей страничке в Instagram: https://www.instagram.com/alexvisotsky/.

    Александр, вы написали книгу «Обязанности владельца компании». Можете объяснить, чем они отличаются от функций директора?

    Собственник — это постановщик целей, человек, который задаёт правила игры. Разработка стратегии и формы работы компании — его обязанность. То есть он определяет, какой продукт и какой аудитории будет продаваться, какой будет структура компании, каким будет управление денежными средствами и т. д. Директор же существует в этих предлагаемых обстоятельствах, получая максимальный результат.

    На старте бизнеса владелец всегда действует правильно, разрабатывая стратегию. Но очень быстро начинает углубляться в оперативное управление и вместо стратегических вопросов общается с клиентами, управляет вручную. Непонятно, кто он: владелец, директор или вообще сотрудник-эксперт.

    Этот запас разработанной в начале стратегии движет компанию вперёд какое-то время. Но рост прибыли и масштабов компании начинает тормозиться, когда кончается запас стратегии. А новые принципы работы не появляются, так как владелец погружается в оперативку. Нет мотивации, начинается кризис. И всё потому, что человек не понимает свою роль и свои обязанности.

    Можете рассказать, что такое оргсхема?

    Оргсхема помогает увидеть, какие функции необходимы для работы вашего бизнеса. Также она помогает задать структуру. То есть вы определяете, какие функции вам нужно закрыть, а после назначаете ответственных за них людей.

    Именно поэтому владельцу не стоит в самом начале с головой нырять в оперативку. Чтобы создать оргструктуру, надо посмотреть на компанию со стороны, даже сверху. Все понимают, что нужно продавать услуги и считать деньги. Но это далеко не всё. Если важные функции упущены, то собственник рано или поздно попадёт в ловушку.

    Какие ещё есть преимущества у оргсхемы?

    Помимо того, что организующая схема отражает весь бизнес-процесс, она очень легка для понимания. Все руководители и сотрудники быстро поймут, как ею пользоваться.

    Я эксперт по разработке организующих схем. И каждой компании, которая проходит в «Visotsky Consulting» проект по систематизации бизнеса, мы помогаем в создании оргсхемы. Чтобы узнать больше, читайте мою книгу. Я очень старался написать её простым языком! Можно также посетить онлайн- или офлайн-практикум по разработке оргструктуры.

    Можете описать процесс делегирования функций?

    Вообще в этом нет ничего сложного, главное понимать, что ты делегируешь. Передавать функции нужно как можно быстрее, от этого зависит скорость развития бизнеса, особенно на этапе стартапа.

    Сделайте хронометраж рабочей недели, проанализируйте свои функции. Например, 6 часов в неделю занимает сведение финансовых отчётов и таблиц. Эту функцию можно делегировать. Чтобы другому человеку было понятно, какой результат от него ожидают, пропишите конкретный продукт. В данном случае — вовремя подготовленный отчёт, в котором видны все доходы и расходы. Описание того, как вы это делаете, может быть всего на страницу. Но необходимо ещё его проанализировать, убрав все сложные формулировки.

    Передайте эту функцию способному сотруднику, который справляется с работой. При делегировании добейтесь того, чтобы сотрудник действительно понял новую задачу. Хорошо будет, если он приведёт примеры, идеи, как собирается её выполнять. Не бросайте сотрудника, он не должен «добывать винтовку в бою».

    Помогите сотруднику составить план работы на неделю, добавьте в него эту функцию, укажите предположительное время выполнения. Сначала будет сложно, но, если вы всё сделали правильно, сотрудник адаптируется.

    unnamed (1)

    В отделе продаж то же самое? Нужно ли управление делегировать?

    Конечно! Делегировать нужно всё. А уж если у вас в отделе продаж наметился руководитель, то это вообще джекпот! Важный момент: если вы не обладаете знаниями в какой-то сфере, то делегировать это тяжело. И обычно у предпринимателей это связано с областью продаж, поэтому на наших консалтинговых программах мы даём эту информацию. Но обратите внимание: не учим продавать, а рассказываем, каким должен быть отдел продаж на уровне организации.

    Какое совещание будет эффективным? И какие встречи должен проводить владелец, а какие — директор?

    Рекомендую проводить совещания по уровням. Отлично, если у владельца компании в прямом подчинении 1–3 человека. С ними нужно встречаться раз в неделю. А директор, в свою очередь, встречается с топ-менеджерами тоже раз в неделю.

    На совещании не нужно петь оды владельцу или мозгоштурмить. Лучше проанализировать результаты работы за прошедшую неделю, понять успешные и неуспешные действия. Подчинённые должны приходить на совещание подготовленными, с составленными планами работы на неделю. При этом их, конечно же, можно будет подкорректировать.

    Это важно, так как, если у вас в подчинении несколько человек, их планы должны быть согласованы. Кроме того, они должны быть направлены на воплощение в жизнь стратегических задач. Когда это сделано, можно отправляться работать! Но обязательно контролируйте промежуточный результат.

    unnamed_4

    Почему вы выбрали именно Hubbard Management System?

    У Рона Хаббарда действительно много революционных разработок в области менеджмента. Организующая схема — одна из них. Очень помогают расставлять приоритеты при планировании работы формулы состояний. Также очень эффективны статистики (измерение результатов), они помогают очень легко управлять на основе KPI.

    Если у человека творческая работа, можно ли давать ему больше свободы действий?

    Не существует работы без творчества! Я уверен, что это относится к любой деятельности вплоть до чистки бассейна. У нас в компании есть должностные инструкции, но мы не стремимся описать в них всё. Да, там должны быть основы: зачем вообще эта должность в компании, что мы должны получить. Несмотря на то, что мы создаём много инструкций, ждём от сотрудников проявления творчества!

    А что, если в компании есть инструкции и регламенты, но сотрудники всё время их нарушают?

    Инструкции, регламенты, чек-листы — это инструменты. И нужно поддерживать их в рабочем состоянии. У нас и у наших клиентов этим занимается HR-департамент, ведь владелец, создав какую-то инструкцию, забывает о ней, думает, что всё работает. Нет времени это контролировать.

    Но природа людей такова, что они ленятся, многое забывают. Чтобы инструкции и регламенты соблюдались, передайте это на контроль службе персонала.

    С чего начать систематизацию бизнеса в маленькой компании?

    Разработайте функциональную оргструктуру компании. Составляйте краткосрочные и долгосрочные планы (списки задач), донесите необходимость планирования работы для сотрудников. Согласовывайте планы на координациях. Еженедельно измеряйте результаты, например, доход, конверсии, продажи.

    Если правильно внедрить инструменты, то владелец бизнеса не будет перегружен, сможет заниматься стратегическими вопросами. Сотрудники поймут положение дел в компании, управлять станет легко. И это действительно чудо!

    Комментарии к записи Александр Высоцкий и Мария Солодар: чем отличаются функции владельца и директора? отключены

    Read More
  • Александр Высоцкий и Илья Руднев: как масштабироваться и не прогореть

    13.07.2021 • Блог Александра Высоцкого, Высоцкий Консалтинг Отзывы, ПубликацииКомментарии к записи Александр Высоцкий и Илья Руднев: как масштабироваться и не прогореть отключены

    Группа компаний «Бизнес-гарант», созданная Ильёй Рудневым, — мощная экосистема для поддержки предпринимателей и оказания им различных услуг. Сам Илья — эксперт в финансовых и юридических вопросах.

    Когда началась пандемия, Илья изменил свою точку зрения и понял, что готов к масштабированию бизнеса. Однако этот путь оказался нелёгким, и на нём постоянно подстерегали ошибки. В интервью Илья рассказал, что помогло ему достичь цели и почему он активно делится своим опытом со всеми предпринимателями. Запись беседы можно посмотреть на моём YouTube-канале: https://youtu.be/O_LoyTv9etE

    Илья, чем вы занимаетесь как предприниматель?

    В бизнесе я уже 17 лет. Создал «Бизнес-гарант», экосистему для поддержки предпринимателей, и продолжаю её развивать. Больше всего мне нравится помогать предпринимателям, а потому моя общественная деятельность также направлена на это. В рамках клуба «Эквиум» и сообщества «Дело жизни» поддерживаю коллег.

    Я с радостью согласился на это интервью, так как мне близко то, что вы делаете. Ваш продукт действительно способен избавить предпринимателей от многих проблем. Как и вы, я за системный подход.

    Скольким предпринимателям вы помогаете сейчас?

    Сейчас услуги в нашей компании получают примерно 7000 бизнесменов. Оказываем бухгалтерскую помощь чуть более 1000 компаний. Помогаем мы и с юридическими, и с финансовыми вопросами, оказываем консалтинговые услуги. Вообще предприниматель может обратиться к нам по любому вопросу, можем подсказать, как вообще зарегистрировать бизнес.

    Вы ведёте свою деятельность в Самаре?

    Так было до пандемии. У меня как владельца компании была неправильная точка зрения, что мы должны работать исключительно в Самаре и в области. Сейчас мы расширяем компанию, масштабируем, поэтому я не понаслышке знаю, какие ошибки совершают предприниматели на пути к этой цели.

    Давайте поговорим об этих ошибках. Какая является основной?

    Прежде всего отсутствует понимание того, что такое масштабирование. Есть точка А, в которой компания сейчас, и точка Б, в которую нужно прийти. Но какой должна быть эта конечная точка? Если чётко этого не понимать, постоянно будут возникать какие-то проблемы, препятствия.

    Также распространено заблуждение о том, что для масштабирования не нужно ничего, кроме денег. Но это не так. На мой взгляд, нужна система, нужна функциональная организационная структура компании. Но когда бизнесмены делятся своими историями успеха, то не говорят об этом. А потому предприниматели об этом даже не догадываются. Опять-таки из-за этого возникают проблемы с визуализацией точки Б, что усложняет развитие.

    А из-за непонимания точки Б невозможно определить и точку А. Следовательно, предприниматели не осознают, какие ресурсы у них есть, чего можно добиться с их помощью.

    А вы нашли точку Б?

    Скажу ещё об одном важном моменте: в масштабировании должен быть заинтересован владелец. Даже если высший руководитель и сотрудники хотят это сделать, а владелец не хочет, ничего не получится. Говорю это, основываясь на собственном опыте.

    Моя команда хотела масштабироваться, но я их не поддержал, не дал свою энергию. Чтобы мы достигли успеха, я должен был поделиться энергией с сотрудниками, а также сориентировать, какие инструменты и ресурсы нам помогут.

    Если владелец компании — не главный двигатель масштабирования, то это тоже ошибка?

    Конечно. Владелец должен относиться к расширению компании серьёзно, а не воспринимать как игру, в которую играет команда. Сотрудники ничего не должны доказывать. У них нет полного представления о возможностях и ресурсах компании. Всё знает только владелец, ведь он занимается стратегическими вопросами.

    То есть также очень важно понимать, какими ресурсами обладает компания?

    Мне не нравится, когда формируют задачу в духе «Нужно увеличиться в 10 раз». Тогда сотрудники не очень понимают, что им делать для этого. А вот если сказать: «Ребята, нужно повысить конверсию» или «Давайте увеличим средний чек», то результаты будут гораздо лучше. Они смогут решить эти задачи. И тогда рост обязательно произойдёт!

    Илья, почему вы решили ставить такие масштабные цели?

    Я очень благодарен людям, которые встречались на моём пути. Считаю, что окружение очень влияет на нас. А потому нужно искать людей, которые усиливают тебя, а не наслаждаться тем, что ты самый умный среди товарищей.

    Также помогают мне кризисные моменты. Они заставляют меня двигаться вперёд. Это очень важно для предпринимателя, нам нужно постоянно куда-то бежать. А вот мечты о тихой жизни на берегу моря способны погубить предпринимателя.

    Что помогает вам масштабироваться?

    Нужно работать над усилением не только команды, но и себя как владельца. Если перед вами масштабная цель, новая планка, не стоит надеяться, что для её достижения хватит того, что есть. Владелец компании — это тоже ресурс, который может исчерпать себя. Чтобы наполняться, я общался с людьми, которые достигли успеха. Люди, у которых есть чему поучиться, очень помогают.

    Кроме того, компания должна быть системной, чтобы масштабирование прошло успешно. О каком расширении может идти речь, если в компании царит хаос?

    Как вы усиливали команду и привлекали новых сотрудников?

    Помогло в этом развитие личного бренда. Некоторые специалисты приходили, так как им было интересно поработать со мной. Считаю, что в компании должна быть особая корпоративная культура, она сможет привлечь достойных сотрудников.

    Компания должна быть системной ещё потому, что сотрудникам должно быть комфортно в ней работать. Системными должны быть найм, адаптация новых сотрудников, введение в должность.

    В сфере консалтинга, в которой мы работаем, люди — это главное. Тогда они смогут стать лицом системной компании.

    Почему сейчас всё больше предпринимателей хотят построить системный бизнес?

    В большинстве российских компаний красное управление. Это когда существует жёсткая вертикаль власти. Но для многих становится очевидно, что это неправильный подход и что системность позволит отойти от красного управления. Но это возможно, только если компании и владельцы будут стремиться к прозрачности. И тогда они смогут находить людей, которые усилят бизнес.

    На мой взгляд, без прозрачности вообще невозможно масштабироваться. Она очень важна.

    Да. И думаю, что это начинают понимать всё больше предпринимателей. Необходимость этого диктует само общество. Людям важно понимать, кто является лидером компании, поэтому сейчас так важны PR и социальные сети. Не скрою, для меня было сложно прийти к прозрачности, работал над этим 3 года.

    Что вы почувствовали, начав работу с социальными сетями?

    Я очень ценю возможность делиться своим опытом. А многие коллеги не понимают, зачем вообще это делать. Но я чувствую, что таким образом расту.

    Почему вы решили работать с аудиторией подобным образом?

    Как я говорил ранее, помог мне поменять точку зрения кризис. Я осознал две вещи: хочу делиться опытом с другими и выходить за пределы Самары, потому что мы уже исчерпали все возможности региона.

    Я стал общаться с людьми, которые меня вдохновляли, постоянно обучался. Тогда я осознал, что хочу масштабировать бизнес. Сначала мои сотрудники отнеслись к этой идее с недоверием, но я их убедил. Сейчас мы вместе идём к осуществлению цели!

    Большое внимание уделяли стратегическому маркетингу. Перед тем как принять решение о покупке товара или услуги, люди ищут информацию, поэтому интернет-продвижение очень важно. Здорово, что вы отвечаете на вопросы подписчиков в прямом эфире, делитесь опытом и знаниями. А если людям нужна помощь с их применением, то они обращаются в вашу компанию.

    Илья, как подготовить компанию к масштабированию?

    Нужно, чтобы система и инструменты управления работали в связке с контролем качества. Тогда масштабирование пройдёт гладко.

    Важно и то, как к расширению компании подходит владелец. Он должен быть готов к изменениям. Внедрить инструменты управления — важно, но нельзя их создать один раз и отложить в дальний угол. Например, ту же оргсхему нужно менять и корректировать.

    Владелец должен быть гибким, держать руку на пульсе и контролировать процессы. Тогда масштабирование компании пройдёт успешно, а в команде будут только сильные сотрудники!

    Комментарии к записи Александр Высоцкий и Илья Руднев: как масштабироваться и не прогореть отключены

    Read More
  • Геннадий Мороз: о серийном предпринимательстве и об увеличении дохода в 11 раз

    06.07.2021 • Блог Александра Высоцкого, Высоцкий Консалтинг Отзывы, ПубликацииКомментарии к записи Геннадий Мороз: о серийном предпринимательстве и об увеличении дохода в 11 раз отключены

    Геннадий Мороз — серийный предприниматель. Он владелец торговой группы «ВБА», в которую входят четыре производственные компании, причём занимаются они производством совершенно разных продуктов! Цель группы компаний — изменить рынок В2В, и неважно, кто их клиенты: компания национального масштаба или маленькое семейное производство. «ВБА» заботится о том, чтобы клиенты эффективно работали и развивались, а на себя берут все вопросы, связанные со снабжением.

    В интервью Геннадий рассказал о том, каким был его первый бизнес и почему ему нравится быть серийным предпринимателем. Какие проблемы заставили его пройти множество программ по систематизации? И почему он считает «Школу Владельцев Бизнеса» лучшей?

    Программа от «Visotsky Consulting» или MBA: в чём разница и кому сможет помочь каждая из них? Узнайте мнение Геннадия Мороза, посмотрев интервью на моём YouTube-канале! Правда ли, что у Геннадия были конфликты с консультантами «Школы Владельцев Бизнеса»? Ссылка на ролик: https://youtu.be/IVWZIXH31oE.

    Геннадий, вы серийный предприниматель. Расскажите о ваших компаниях.

    Я основал четыре производственные компании. Одна из них, которая занимается производством кальция для комбикорма, занимает почти 55% рынка в своей нише. Вторая компания производит биг-бэги. Это огромные мешки, похожие на пакет-маечку, но во много раз больше! Мы продаём биг-бэги не только в Украине, но и в Европе, одни из первых по экспорту этого товара. Третья компания производит особый порошок для асфальта: он не допускает попадания влаги. Тогда асфальт становится более качественным и не рассыпается после таяния снега. Четвёртую я основал совсем недавно, и она занимается производством плёнки.

    Почему изначально решили открыть производственную компанию?

    Я получил инженерное образование, поэтому обожаю производство. Первая моя компания, созданная в апреле 2007 года, производила шлакоблок. Но я даже тогда не стоял у станка, ничего не делал самостоятельно. Мне нравится идея о том, что я как предприниматель должен получать доход от усилий сотрудников, а не от своих усилий.

    Почему вы решили стать серийным предпринимателем и производить разные продукты?

    Я начал делать биг-бэги просто потому, что не мог найти что-то подходящее для себя. Все поставщики меня не устраивали! Насчёт кальция — идея наших клиентов с завода по производству комбикорма. Мы поставляли им совершенно другие материалы, и они были довольны сотрудничеством. А вот поставщики кальция не очень хорошо выполняли работу. И тогда они попросили нас попробовать производить этот продукт, мы согласились.

    По какой причине вы решили наладить управление?

    На самом деле я не думал, что соглашусь на обучение «Visotsky Consulting». Более того, в то время я ещё учился на МВА. Это знаменитая программа по подготовке административного персонала. Обучение там было очень длительным, программа «Школа Владельцев Бизнеса» тоже была рассчитана на год. Очень не хотелось снова начинать длительное обучение.

    Но я вспомнил, ради чего создавал бизнес. Ради свободы. И, несмотря на то, что я хотел путешествовать и отдыхать, бизнес поглощал всё моё время. Стоило мне не ответить на звонок сотрудника, не принять решение, всё в компании начинало рушиться. Я постоянно был на связи, даже когда катался на горнолыжном курорте!

    В какой-то момент я понял, что это настоящая зависимость. Хотел избавиться от бизнеса и уехать в другую страну. Но я видел, что некоторые мои коллеги-бизнесмены счастливы и кайфуют от того, что делают. Тогда-то я и начал искать решение, но стартовать на программу «ШВБ» не решался почти год.

    Я ходил на вводные мероприятия в один из ваших офисов. Получил информацию про организующую схему, статистики, планирование. Но дальше теории дело не шло, а ведь нужно было всё внедрять.

    Какие трудности были в бизнесе и в личной жизни?

    Пять дней в неделю я работал за всех своих сотрудников. Принимал решения за каждого, чтобы работа компании не остановилась. Суббота и воскресенье были единственными днями, когда я мог сделать то, что было действительно важно. Просто меня никто не отвлекал!

    Я понимал, что нужно масштабироваться. Но боялся нанимать ещё сотрудников, чтобы окончательно не лишиться свободного времени. Я был постоянно занят, из-за чего мой брак начал рушиться. Практически не виделся с сыном, видел, как он взрослеет, только по фото. Вставал и уезжал рано, а приезжал поздно. Естественно, моя супруга была недовольна.

    Трудно ли было проходить программу?

    Труднее всего было переходить от теории к практике. Вырваться из привычной обстановки, чтобы приехать в офис и послушать материалы, было легко. Но нужно было возвращаться в компанию и что-то делать.

    А мне было не до этого, ведь сотрудники не перестали обращаться ко мне по любому вопросу! Прибавились звонки от вашего консультанта, который интересовался моими результатами внедрения. А у меня их нет! Поэтому трубку периодически не брал. Тогда консультант приезжал ко мне в офис и просил показать, что сделано.

    Консультант — это человек, который контролирует выполнение обещаний. Обещаний, которые владелец дал самому себе. Если бы не было его контроля и поддержки, то всё бы так и оставалось на уровне идей. «Школа Владельцев Бизнеса» — это программа, на которой не получится отсидеться и ничего не делать. Цель «Visotsky Consulting» — внедрить инструменты руками владельца. И это будет сделано в любом случае!

    Правда ли, что вы конфликтовали с консультантами?

    Было такое. Не просто разговаривали на повышенных тонах, а прямо-таки орали друг на друга. Но консультант давал понять, что от моего бездействия пострадают в первую очередь я сам, моя компания.

    Мне удалось изменить точку зрения. Сначала я думал, что, если что-то в бизнесе худо-бедно работает, менять это не нужно. Мне казалось, что консультант не поможет мне перестроить компанию, если что-то сломается. Я был уверен, что он не относится к этому настолько ответственно, поэтому и вступал в споры.

    Потребовалось много времени, чтобы я пропустил всё через себя, привык к изменениям. Я остывал и понимал, что консультант прав, просил прощения. Поначалу я совершал ужасную ошибку — проходил программу для консультанта. Например, было задание написать политику и показать сотрудникам. А я не распространил документ, но консультанту сказал, что сделал это. Но в какой-то момент понял, что это глупо. Зачем мне вообще программа, если я прохожу её не для себя?

    Сопротивлялись ли сотрудники изменениям?

    Сначала отнеслись с недоверием. Я и раньше учился, поэтому сотрудники привыкли, что я приношу какие-то бумажки, папки. А теперь я говорил им конкретные идеи. Когда я сказал, что теперь мы будем измерять результаты, внедрим статистики, то столкнулся с недовольством. 60% сотрудников я потерял из-за того, что не хотел идти на уступки и отказываться от статистик.

    Можно ли было провести внедрение более гладко?

    Можно. Но я рад, что это избавило меня от непродуктивных  сотрудников. Статистики помогают увидеть бездельников среди коллектива. Поэтому неудивительно, что они сопротивлялись!

    Я нанял новых сотрудников, внедрил инструменты управления, после чего доходы выросли в 11,8 раз! Я рад, что те непродуктивные люди ушли к моим конкурентам.

    С какой компанией вы заходили на программу? Когда создали остальные?

    На «ШВБ» стартовал с компанией, которая занималась кальцием. Но она ещё параллельно делала биг-бэги, а во время программы я выделил это производство в отдельную компанию. В 2017 году начали делать порошок для асфальта, то есть спустя 2 года после завершения. А компанию по производству плёнки создал уже во время пандемии.

    В ваших новых компаниях внедрены инструменты управления?

    Да! Причём мне не пришлось что-то переделывать, всё было правильно изначально. Сначала был описан основной бизнес-процесс компании, а только потом я начал нанимать людей. Я нашёл директора и высших руководителей, которые строили компанию, ориентируясь на цели и замыслы, определённые заранее.

    То есть это проще, чем внедрение?

    Конечно! Когда вы внедряете инструменты в уже действующую компанию, то должны ломать устоявшийся порядок. Вы перестраиваете мышление людей. А создавая компанию с нуля, вы можете подобрать тех сотрудников, которые готовы работать по такой системе. Вы не тратите время на улаживание и сопротивление.

    Сколько вы работаете сейчас?

    Я разрабатываю стратегию компании, на что у меня уходит 7 дней в месяц. Наконец-то получил свободу, о которой мечтал! И я могу уехать кататься на лыжах за границу, а раньше не делал этого. Боялся, каким будет счёт за телефон!

    Я не вовлечён в операционную деятельность. И даже не знаю особенности бизнес-процесса, кто и за что в какой компании отвечает. Это действительно кайф!

    Как будет развиваться «ВБА»?

    Хотим принести душевность и сервис, присущие нашему бизнесу, в Европу. Я и сам сейчас много времени провожу в Польше, хочу открыть здесь завод и производить порошок для асфальта. Что касается биг-бэгов, мы и так в пятёрке лучших экспортёров! А я сам хотел бы жить в Италии, мне очень нравится эта страна.

    Бытует мнение, что в системных компаниях сотрудники не ценятся. Что скажете об этом? Как у вас дела в этом отношении?

    Мы настоящая команда, даже семья. Это отмечают и новички, которые к нам приходят. Мы за здоровый юмор и человеческое общение, но при этом приятельские отношения не мешают достигать результатов. Кстати, у нас в компаниях сотрудники не повышают друг на друга голос! И при этом общение неформальное.

    Что вы можете сказать о программе МВА, которую проходили?

    Я всё-таки завершил прохождение, причём уже после «ШВБ». Я тогда получил приглашение стать лектором в «Visotsky Consulting» и получил красивый диплом МВА для галочки. Знаю, что некоторые люди придавали этому большое значение.

    Там очень много теории, несовместимой с реальным положением дел в компании. Лекторы мне отвечали, что это для тех, кто управляет огромной корпорацией. Но у меня-то маленькая компания! А понять, как из своего бизнеса сделать корпорацию, я должен сам. Конечно, какую-то информацию я для себя вынес, прокачался. Но применить это очень сложно.

    К тому же язык обучения был сложным. Лекторы использовали много терминов, которые я не понимал. Именно поэтому простой язык на «Школе Владельцев Бизнеса» меня так обрадовал! Я не только всё понимал, но ещё и сумел применить.

    Какой совет вы могли бы дать предпринимателям?

    Многочисленные конкуренты спрашивают, как нам удаётся продавать дорого, ведь у них тоже есть свои преимущества, в том числе и низкая цена. А я вместо ответа приглашаю их в гости, чтобы они увидели, как мы применяем инструменты. Они очень заинтересовываются этим, фотографируют информационный центр организации, где собраны статистики, восторгаются оргсхемой. Но они, вернувшись в свои компании, не могут сделать то же самое. Просто у них нет той базы, что есть у меня.

    Мой совет такой: идите на «ШВБ» и начинайте действовать! Да, не скрою, меня смущала цена, я очень переживал, думал, что много трачу. Но я получил огромное увеличение дохода, увидел результаты меньше чем за полгода после старта! Эта программа способна изменить вас и вашу компанию.

    Комментарии к записи Геннадий Мороз: о серийном предпринимательстве и об увеличении дохода в 11 раз отключены

    Read More
  • Создатель «Нескучных финансов» Александр Афанасьев. О секретах быстрого роста, обязанностях владельца бизнеса и планах на будущее

    10.05.2021 • Блог Александра Высоцкого, Высоцкий Консалтинг Отзывы, ПубликацииКомментарии к записи Создатель «Нескучных финансов» Александр Афанасьев. О секретах быстрого роста, обязанностях владельца бизнеса и планах на будущее отключены

    Многие владельцы бизнеса страдают от полнейшего беспорядка в финансах. Порой трудно принять объективное решение, не видя реального положения дел в компании. Однако сделать денежный поток в компании управляемым просто — нужно нанять финансового директора! Именно предоставлением этой услуги и занимается компания «Нескучные финансы», которую основал Александр Афанасьев. Создатель уверен, что внедрение этой технологии — настоящий кайф для владельца.

    Когда «Нескучные финансы» только готовились к превращению стартапа в полноценный бизнес, Александр Афанасьев сразу же обратился в консалтинговую компанию «Visotsky Consulting». Он хотел стать успешным владельцем системного бизнеса, а не выглядеть в 30 лет на 50 из-за ежедневных забот. Читайте о продукте «Нескучных финансов», изменениях после годовой программы Александра Высоцкого и планах компании на будущее в нашем интервью.

    Почитать или посмотреть? Если предпочитаете второе, заходите на YouTube-канал Александра Высоцкого! В интервью основателю «Visotsky Consulting» Александр Афанасьев рассказал о минусах отсутствия конкурентов и изменениях, которые произошли с «Нескучными финансами» после прохождения легендарной годовой программы: https://youtu.be/n-mRS7wY5UQ.

    Александр, расскажите о «Нескучных финансах» подробнее.

    Этому проекту 4 года. Нашей целью в 2019 году стал его переход из стартапа в полноценный бизнес. Продукт компании — предоставление в команду клиента высококвалифицированного финансового директора. Этот специалист работает на аутсорсе. Сейчас мы закрываем функцию управленческого учёта в 100 компаниях малого и среднего бизнеса. Количество финансовых директоров, которые с нами сотрудничают, — 50 человек. Но наша цель — постоянно увеличивать их количество.

    Многие люди сомневаются: стоит ли отдавать такую важную услугу на аутсорс? Но наши клиенты полностью юридически защищены: подписывается договор как с ними, так и с предполагаемым директором. Если владельцу что-то покажется подозрительным, он сможет закрыть доступы финансовому директору, ведь вся документация ведётся в Google-таблицах, нами оплачивается аккаунт G-Suite. Мы придерживаемся этики и стараемся выстроить доверительные отношения с клиентами. И согласитесь, есть риск, что и человек, находящийся в офисе, обманет.

    Я не знаю аналогов вашему продукту. На кого вы ориентируетесь? Может быть, у вас есть конкуренты?

    Да, наш продукт уникален, потому что мы первые, кто поставил предоставление услуг финансового директора на поток. Есть специалисты-частники, резюме которых можно найти на сайтах по поиску работы. В принципе, они — наши конкуренты.

    Сейчас нашими услугами пользуется множество компаний, но на старте никто не верил в успех «Нескучных финансов». Казалось, что никто не захочет, чтобы финансовый директор работал удалённо, ведь он должен быть в офисе, дышать одним и тем же воздухом со всеми! Могу сказать, что это не так! У нас уже более 100 клиентов, которые сотрудничают с нами на постоянной основе.

    Получается, что среди ваших конкурентов нет компаний?

    К сожалению, нет. Но первым шагом к их появлению стало увеличившееся количество частников, которые поверили в онлайн-формат и стали работать удалённо. Но думаю, что конкуренты появятся через пару лет. Я искренне порадуюсь этому!

    Я как и вы, Александр, создаю нишу с нуля. И вам хорошо известно, насколько это тяжело. Поэтому тратим огромные суммы на маркетинг, а вот если бы у нас были конкуренты, рынок бы формировался и развивался гораздо быстрее. То есть ресурсы тратятся на то, чтобы просто рассказать людям, что такой продукт существует, и пояснить принципы его работы.

    Пока не смотрел в сторону Европы, Америки и Азии, поэтому не знаю, есть ли там нечто похожее на «Нескучные финансы». Сейчас мы сфокусированы на работе и развитии именно в России. Но думаю, что через пару лет мы сделаем попытку выйти на рынок США.

    Расскажите об идее создания вашего продукта.

    Идея тесно связана с моим предпринимательским опытом. Первые шаги в бизнесе я начал делать в 2010 году, то есть больше 10 лет назад. Мной двигало непреодолимое желание зарабатывать деньги, но при этом работать на себя. Тогда я нашёл партнёров, и мы открыли кафе-блинную. На мой взгляд, общепит — самый сложный бизнес, который только можно придумать. Мы масштабировались и открыли 6 кафе за 5 лет.

    Но в 2016 году я вышел из бизнеса, причём с огромным убытком — около полутора миллионов рублей. Стоит ли говорить, что на тот момент сумма была для меня неподъёмной. Тогда был трудный выбор: снова попробовать открыть свой бизнес или уйти работать на дядю, где меньше ответственности. Выбрал первое и поставил себе цель — разобраться, почему так произошло с бизнесом, ведь я был подкован в маркетинге и продажах, упаковке продукта, но всё равно остался с долгами. После долгой работы понял, что нужно прокачивать управление персоналом и финансами. Казалось бы, с этих вещей и нужно начинать, но реальность далека от этого идеала.

    Я очень хотел новый бизнес, но дал слово, что не начну его, пока не получу знания по управлению финансами. На это я потратил целый год. Узнав об этом, стали приходить за советом знакомые предприниматели. Многие из них были убеждены, что прекрасно зарабатывают, но я находил практически у всех скелеты в шкафах.

    Сколько сотрудников у вас было на момент старта программы?

    Около 40 человек, сейчас уже вдвое больше. Расскажу также, почему мы решили пойти на программу. Причиной стал быстрый рост «Нескучных финансов». Так как я уже обжёгся в прошлом, то сразу же сказал партнёру, что хочу этот рост обеспечить системой. Не хотелось постоянно быть в операционке и в 30 лет выглядеть на 50. Начали искать варианты. Это был 2019 год, который был переходным, мы двигались от стартапа к бизнесу.

    Вы фокусируетесь только на одном продукте?

    Да. На одной из сессий стратегического планирования мы разрабатывали несколько продуктов и воронок, это была очень тяжёлая работа. А вот на стратегической сессии в ноябре 2020 г. мы сфокусировались на одном продукте, на разработке одной воронки. Нам было очень легко, всё стало понятно, так что фокусировка на одном продукте — наш вариант.

    Поделитесь секретом, что позволяет вашей компании так быстро расти?

    Рост «Нескучных финансов» приносит мне одно удовольствие! Это удивляет очень многих владельцев несистемных бизнесов, у которых с ростом появляется всё больше проблем. Я выделяю три основных фактора быстрого роста. Во-первых, управленческая отчётность, во-вторых — продукт, который завоевал доверие клиентов, в-третьих — моя команда. Я стремлюсь работать с компетентными людьми, готовыми обучаться. Много времени уделяем работе с публикой, контенту. У нас даже есть свой журнал! На развитие этой области выделяем примерно 30% выручки.

    Высокая мотивация, конечно, важна. Но ключевой момент, обеспечивающий рост, — инструменты управления.

    Как моя программа повлияла на «Нескучные финансы»?

    Я считаю, что мы пришли к вам вовремя. Когда заходили на программу, компании было всего 2 года. Можно сказать, что полноценное «лечение» нам не требовалось, но программа «Visotsky Consulting» стала отличной «биоактивной добавкой»! Благодаря таким действиям на опережение, сумели укрепить «иммунитет» компании, обеспечить контролируемый рост. Мы понимали, что и как нужно делать, ведь программа прекрасно выстроена. Благодаря ей мы отлично организовали коммуникацию нашей команды.

    Помогают ли инструменты управления преодолевать коронакризис?

    Без сомнений. Хорошие результаты были обеспечены внедрением инструментов управления. Считаю, что больше всего нам помогла оргсхема. Разрабатывали и внедряли её долго (три месяца), сейчас коллектив ею постоянно пользуется, она очень помогает новичкам.

    Нравится мне и недельное планирование. Считаю, что этот инструмент защищает от эмоционального выгорания, особенно в эпоху пандемии, когда есть большое психологическое давление. Он помог моему партнёру, который уже начал потихоньку закипать. Он не верил в недельный план, но я уговорил составить его. Так вот, с помощью него он выяснил, что работал 60 часов в неделю, так что инструменты управления очень помогают!

    Что, на ваш взгляд, входит в обязанности владельца компании?

    Владелец — человек, который ставит цели и задаёт видение всей команде. Цель и миссию необходимо продвигать людям. То есть он делает так, чтобы работа сотрудников стала осмысленной. Я считаю, что именно владелец должен выстроить в компании эффективную систему коммуникации, сделать так, чтобы сотрудники знали обязанности друг друга, знали, к кому обратиться по тому или иному вопросу. Считаю, что управление финансами и стратегический маркетинг также входят в область ответственности владельца.

    Программа рассчитана на год, это довольно большой промежуток времени. Изменилось ли то, как вы ощущаете ваш бизнес и команду?

    Я очень благодарен всем своим сотрудникам! Теперь они знают, к чему стремится наша компания, видят, как мы помогаем клиентам. Они не боятся брать на себя ответственность. Знаете, раньше я думал, что люди мешают мне достигать целей. Сейчас я вижу, что со мной работают единомышленники.

    Я не верю в бизнес ради бизнеса, для меня это пространство для творчества. Хочу посвятить свою жизнь бизнесу, как театру посвящают себя актёры и режиссёры. Без обучения сделать это невозможно, поэтому посвящаю время этому, чтобы стать компетентным управленцем. Второй важный для меня проект — моя семья. И очень важно для меня здоровье: правильный образ жизни, питание, сон. Хочется быть долгожителем. Бизнес очень вдохновляет меня на всё!

    Что бы вы могли пожелать начинающим предпринимателям?

    Бизнес — это профессия. У бизнеса есть своя технология, которую обязательно нужно изучить. Только тогда вы будете достойны называться профессиональным владельцем бизнеса. Некоторым кажется, что успех — это какое-то волшебство. Но нет, нужно лишь знать технологию, чтобы бизнес приносил удовольствие.

    Курсов и программ по систематизации бизнеса великое множество. Как не ошибиться в выборе?

    Для начала стоит определить, на каком этапе развития находится бизнес. Это поможет определить запрос, сформулировать задачу, которую нужно решить с помощью курса или программы. Информации очень много, это и плюс, и минус, ведь действительно стоящие вещи нужно искать по крупицам.

    Поэтому я считаю, что искать программу нужно тогда, как ваш запрос чётко сформулирован. Сделать правильный выбор помогут рекомендации знакомых, отзывы, вводные продукты. Не бойтесь ошибок, лучше всё тестируйте.

    Поделитесь планами на будущее.

    Планируем увеличить количество наших клиентов до 300, а в скором времени и до 1000. Надеюсь, что сможем создать IT-платформу примерно через 5 лет. Также в планах сформировать комьюнити, привлекать наших финансовых директоров к партнёрству. В общем, в идеях нет недостатка, главное, чтобы продукт был ценным для клиента.

    Вы довольны результатами программы от «Visotsky Consulting»?

    Я очень благодарен всей команде! Это действительно большой труд. «Visotsky Consulting» даёт технологию, результаты использования которой можно чётко увидеть. Александр, вы сформировали потрясающий концепт.

    Я понял, в чём разница между обязанностями владельца и директора. Но, передав операционное управление, владелец не выходит из бизнеса, а разрабатывает стратегию, в общем, занимается своими прямыми обязанностями. Все инструменты управления действительно работают. Многих смущает цена годовой программы, но у нас она окупила себя сразу же.

    Я, мой партнёр и команда «Нескучных финансов» искренне поблагодарим вас! Бизнес стал системным. Вдохновляет нас и компания «Visotsky Consulting», то, что её офисы есть в разных странах. Беру с вас пример и надеюсь, что «Нескучные финансы» станут международной компанией!

    Комментарии к записи Создатель «Нескучных финансов» Александр Афанасьев. О секретах быстрого роста, обязанностях владельца бизнеса и планах на будущее отключены

    Read More
  • «Business Booster»: способна ли программа решить все проблемы бизнеса?

    03.05.2021 • Блог Александра Высоцкого, Проекты, ПубликацииКомментарии к записи «Business Booster»: способна ли программа решить все проблемы бизнеса? отключены

    Моя годовая онлайн-программа по систематизации бизнеса «Business Booster» становится всё более известной. Главные вопросы, которые мне задают, звучат так: «Какие гарантии, что программа поможет именно моей компании? И правда ли, что система управления решает все проблемы в бизнесе?» Разберём ответы на эти вопросы на реальных кейсах компаний.

    Когда «Business Booster» не поможет?

    Есть очень чёткие технические критерии, позволяющие определить, какой компании программа поможет, а какой — нет. Если вы заинтересовались «Business Booster» и обратились в «Visotsky Consulting», то первым шагом будет интервью с нашим консультантом. Он оценит, соответствует ли ваша компания в её текущем состоянии этим критериям.

    С начала существования «Business Booster» в 2018 году и до марта 2021 года было заключено 379 договоров, из которых только 311 начали участие в программе. Дело в том, что после заключения договора мы проводим в компании более глубокое исследование, по его результатам которого, как вы видите, 68 компаний не смогли стартануть на программе. Уточню, что при этом компании не тратят деньги и ничего не теряют. Конечно же, мы даём рекомендации, которые помогут прокачать компанию до уровня, необходимого для прохождения «Business Booster».

    5 причин, почему мы отказываем в предоставлении консалтинга

    Почему так случается? Разберём основные причины, из-за которых компания не может начать программу.

    Причина № 1. Разногласия между совладельцами

    Причина очень неприятная и довольно-таки часто встречающаяся. Совладельцы создали компанию, но при этом «на берегу не договорились» о том, как будут ею управлять, как будут распределены функции и так далее. Со временем разногласия накапливаются, что создаёт большие сложности.

    У нас есть специальный курс, который помогает уладить разногласия между совладельцами. Конечно, иногда он может не сработать, ведь важны изначальные намерения совладельцев прийти к согласию.

    Пример, к чему привели разногласия

    Однажды к нам обратилась довольно большая юридическая компания. На этапе интервью консультант задал вопрос о совладельцах и их участии в принятии решений. Оказалось, что совладелец есть, но он не в курсе дел компании. Но наши консультанты — ребята опытные, даже если совладелец не принимает участие, то должен подписать соглашение на бумаге, чтобы было понятно, кто и за что отвечает, как именно делится прибыль и так далее.

    Соглашение с юридической компанией было подписано, и мы двинулись вперёд по программе «Business Booster»: строили систему управления, структуру, показатели. И в какой-то момент разногласия между совладельцами начали буквально взрываться. Собрав немного больше данных, мы выяснили, что нас просто обманули, прислав соглашение, о котором совладелец даже не догадывался. Продолжить проект не удалось.

    Скрытые совладельцы

    Бывают также скрытые совладельцы — важные сотрудники или супруги. Но с ними также должно быть подписано соглашение, чётко определяющее функции сторон.

    Пример — супруга

    В одной компании мы дошли до этапа финансового планирования, и оказалось, что супруга владельца имеет амбиции полноценного партнёра по бизнесу и выступает против такого распределения финансов компании.

    Причина № 2. Слабая власть владельца бизнеса

    В этом случае у владельца нет партнёров, и кажется, что вся власть сосредоточена в его руках. Но фактически топ-менеджеры не выполняют его поручения, не прислушиваются к рекомендациям.

    Пример — владелец не обладает авторитетом

    У нас была компания, занимающаяся торговлей комплектующими в сфере радиоэлектроники и телекоммуникаций. Компания была достаточно крупной и мощной, имела несколько собственных торговых марок. Был хороший оборот и достаточное количество сотрудников. Но, начав внедрять инструменты управления, мы увидели, что владелец вообще не пользуется авторитетом! Его попытка объяснить важность изменений была проигнорирована, даже воспринята в штыки. Во время собраний топ-менеджеры позволяли себе открыто критиковать владельца, саботируя изменения.

    Это непреодолимое препятствие для прохождения «Business Booster». Чтобы внедрить инструменты управления, его необходимо уладить.

    Причина № 3. Неконкурентоспособный бизнес или бизнес-модель

    Все мы знаем правило: на ноль множить нельзя, а, умножая минусовые числа, вы только уйдёте в больший минус.

    Пример — низкомаржинальный бизнес без уникального продукта

    К нам на программу заходила дистрибьюторская компания, торгующая бытовой химией. В принципе дела шли неплохо, но маржинальность была низкой — около 4%. При этом не было каких-то ярко выраженных преимуществ и особого подхода к продажам, который мог бы их дать. Из-за этого прибыльность компании балансировала в районе нуля.

    Владелец бизнеса идёт на «Business Booster», так как думает, что систематизация бизнеса приведёт к увеличению дохода. Но это ошибка! По сути, мы будем масштабировать нулевую или отрицательную прибыльность.

    Пример — нерабочая бизнес-модель

    Была также компания B2B, которая предоставляла услуги для сотовых операторов, поставщиков оборудования. Но в ней абсолютно не были выстроены продажи: все они держались на личных связях владельца. То есть в этом случае отсутствовала жизнеспособная бизнес-модель.

    Причина № 4. Нежелание владельца внедрять инструменты управления «своими руками»

    Такое встречается очень часто, несмотря на то что перед стартом мы постоянно делаем акцент на этом условии. Да, мы ведём владельца «за руку», но основную работу придётся делать ему. «Business Booster» необходимо уделять около 10 часов в неделю на протяжении года.

    Пример — нерешительность владельца

    К нам на программу пришёл владелец сети довольно успешных детских садов. Перед началом внедрения изменений предприниматели проходят обучающую часть. С ней у владельца детских садов проблем не было, но перед действиями он пасовал. Не удавалось ни провести интервью с топом, ни разработать документ, ни провести собрание. Консультант пытался подтолкнуть его к решительным действиям, но постоянно слышал оправдания. В конце концов всё осталось на том же месте.

    Причина № 5. Неготовность владельца следовать указаниям консультанта

    Согласитесь, странно, когда владелец приходит на программу по систематизации бизнеса, но при этом полностью уверен в том, что и так всё знает. Но такое много раз было в нашей практике.

    Наша программа представляет собой примерно 200 шагов, каждый из которых нужно выполнить качественно, чтобы перейти к следующему. Владельцам бизнеса, желающим делать всё по-своему, мы не можем помочь. «Business Booster» — очень чёткая и проверенная на практике программа, она проработана до мелочей. В ином случае продукт не будет работать.

    Статистика «Business Booster»

    Как правило, мы стараемся выявить эти 5 причин до старта программы. Иногда удаётся собрать больше данных уже после подписания договора, в период глубокого исследования. Редко, но эти ситуации встречаются уже в ходе прохождения программы, что делает компанию неквалифицированной для продолжения «Business Booster». Конечно, бывают и кризисные ситуации, которые вынуждают нас ставить программу на паузу, как это было, например, с началом пандемии коронавируса.

    Сейчас статистика такова: из 311 компаний, стартанувших на «Business Booster», 55 прекратили прохождение по разным причинам. 66 компаний становились на паузу, столкнувшись со сложностями.

    Решает ли система управления все проблемы бизнеса?

    Однозначно не решает. Например, система управления не сможет помочь изначально убыточной бизнес-модели. В таком случае не учтены скрытые расходы, очевидно необходимые на маркетинг, найм и обучение персонала.

    Мне вспомнилась ситуация с туристическим агентством, которое брало готовый продукт от туроператоров и продавало. На момент моего знакомства с бизнес-моделью, турагентство получало около 10% от суммы проданного пакета. Владельцу эта система казалась безумно удобной и прибыльной: продаешь турпакеты и получаешь комиссию. Но, посмотрев внимательно, мы обнаружили, что это работало, когда туристические услуги продавали друзьям и знакомым. Но 10% недостаточно, для того чтобы делать маркетинг, привлекать более широкий круг клиентов, развивать свой персонал и нанимать продавцов.

    Систематизация не поможет, если бизнес-модель нерабочая. Она позволит повысить эффективность только изначально работающих процессов, сделать их более управляемыми и предсказуемыми, а дальше — масштабировать компанию. Но если нет ядра, внедрять инструменты управления бессмысленно.

    Если в вашей компании нет этих 5 проблем, смело можете стартовать на нашу онлайн-программу по внедрению универсальных инструментов и технологий управления компанией. Свяжитесь с нашим консультантом, чтобы сделать первый шаг к выходу из операционки и масштабированию бизнеса!

    Комментарии к записи «Business Booster»: способна ли программа решить все проблемы бизнеса? отключены

    Read More
  • Компания «Peroni». Адаптировали бизнес под кризис и вышли на мировой рынок: интервью с выпускницей «Business Booster» Марией Петченко

    27.04.2021 • Блог Александра Высоцкого, Высоцкий Консалтинг Отзывы, ПубликацииКомментарии к записи Компания «Peroni». Адаптировали бизнес под кризис и вышли на мировой рынок: интервью с выпускницей «Business Booster» Марией Петченко отключены

    «Peroni» — семейная компания, основанная супругами Романом и Марией Петченко. Основной продукт компании — уникальный мёд-суфле, который может стать отличным вариантом как для полезного завтрака, так и для подарка дорогому человеку. Компания стремится к тому, чтобы их продукция была не только натуральной, но ещё вкусной и красивой.

    Пандемия и коронакризис сильно пошатнули мир бизнеса: многим предпринимателям пришлось приостановить или даже завершить свою деятельность. Однако совладелице компании «Peroni» Марии Петченко удалось адаптировать бизнес под кризис, а также обменяться опытом и идеями со своими коллегами, попавшими в похожую ситуацию. За это она искренне благодарит программу «Business Booster» компании «Visotsky Consulting». Как изменился бизнес и личная жизнь Марии Петченко, читайте в нашем интервью.

    Переходите на YouTube-канал Александра Высоцкого, чтобы посмотреть интервью с владелицей компании «Peroni». Мария пообщалась с основателем «Visotsky Consulting» и рассказала, как появилась идея создания семейного бизнеса, а также объяснила, почему никому не советует начинать бизнес с родственниками и друзьями: https://youtu.be/_iYnBNaJ9ug.

    Мария, расскажите о компании «Peroni».

    Мы с мужем создали «Peroni» 7 лет назад. Производим мы продукты питания. Наша цель — чтобы они были не только натуральными и полезными, но и красивыми!

    Наш главный продукт — мёд-суфле. В составе нет ничего лишнего: только сам мёд с добавлением фруктов, ягод и орехов. Линейка очень обширная, она постоянно меняется — мы любим поэкспериментировать! У нас можно приобрести, например, голубой мёд, в составе спирулина, ананас и кокос. Отличным вариантом для подарка могут стать наши особые наборы. Ещё в нашей линейке есть медовый чай и шоколад, натуральный кофе и какао.

    Как появилась идея создания вашей семейной компании?

    Мы с мужем никогда не занимались ничем подобным. У него, конечно, был бизнес, но совсем в другой сфере — торговле и строительстве. А я раньше была дизайнером, разрабатывала сайты и логотипы. Именно поэтому для меня была так важна эстетическая часть. Хотя, когда мы начинали, хотелось, чтобы продукт был не просто натуральным, но и вкусным. Мы с мужем ведём здоровый образ жизни, долгое время не ели пищу животного происхождения. Конечно, нам нравилась пророщенная гречка, но её всё же трудно было назвать вкуснятиной.

    Мой муж Роман как-то сказал такую фразу: «Десерт без чувства вины». Именно она была нашим ориентиром при создании бизнеса. Сразу же мы определили нашу цель — создать в России продукт, который с восторгом будут покупать жители всех стран мира. Я считаю, что этот момент был ключевым, ведь правильно сформированная миссия позволила нам уже через год экспортировать товары.

    Где можно купить продукцию «Peroni»?

    Отмечу, что мы одними из первых начали заниматься не сырьевым, а продуктовым экспортом. Конечно, расширить нашу географию было непросто, но нам это удалось. Нашу продукцию можно купить в США, Японии, странах Западной Европы. Всего 17 стран. Радует, что их количество постоянно растёт!

    Каким был ваш бизнес в самом начале?

    Знаете, мы думали, что все наши этапы и кризисы уникальны и ни у кого такого нет. Практически год мы делали всё сами, бессистемно: одни и те же люди подыскивали тару и клеили на неё этикетки. Но, несмотря ни на что, мы занимались всем этим с горящими глазами, были вдохновлены, постоянно озвучивали какие-то новые идеи.

    Денег у нашей семейной компании было мало, а потому мы много экспериментировали с малобюджетным маркетингом: мы давали попробовать продукцию знаменитостям, а те, кому она понравилась, фотографировались с ней. И на такую мощную рекламу мы не тратили ни копейки!

    Когда начался первый кризис?

    Компания росла, в штате было 25 человек, и мы не знали, что делать. Было очень много вопросов, требовавших наших решений. У «Peroni» 4 совладельца — я, Роман, моя сестра и подруга. Собрания и обсуждения были бесконечными, ведь так не хотелось что-нибудь упустить!

    Конечно, уже тогда мы пробовали как-то выбраться из хаоса, например, нанимали специалиста, который помогал нам систематизировать исключительно отдел продаж. Так как все мы были близкими людьми, то нам нужно было разобраться с нашими эмоциональными отношениями, понадобились услуги психолога.

    Но этап поисков помог мне понять, что всё то, что мы переживаем, — нормально. Рада, что я нашла вашу компанию, Александр, и замечательную программу «Business Booster».

    Какой совет вы можете дать владельцам бизнеса, попавшим в похожую ситуацию? Что сэкономит их время?

    Прежде всего все ваши сотрудники должны быть профессионалами. Не стоит нанимать вашего близкого друга, если он не обладает нужными качествами и способностями для этой должности. Вы потратите время, испортите отношения, а работа будет стопориться.

    Учитесь на чужих (а не на своих) ошибках. Конечно, качественное обучение очень дорогое. Но я советую во всём искать баланс. Некоторые люди настолько увлекаются учёбой, что бизнес приходит в упадок. А тем, кого смущает дороговизна, скажу так: зачастую цена ошибки и простоя дороже, чем квалифицированные услуги специалистов. Принимайте решения трезво.

    Легко ли работать, когда ваши партнёры по бизнесу — муж, сестра и подруга? Какие у вас сейчас отношения?

    Это сложно. И, честно говоря, никому такого не посоветую, ведь стирается грань между работой и личной жизнью. Ты постоянно общаешься с близкими людьми, но не о детях и планах на выходные, а о мёде и новых идеях для бизнеса!

    Было непросто, но помог «Business Booster»: мы выстроили структуру в компании, внедрили регламенты. Мы знаем, кто за что отвечает, и это помогает нам избегать конфликтов. Кроме того, мы очень любим и уважаем друг друга. Сейчас у нас отличные отношения!

    Вы председатель совета совладельцев и руководитель отдела маркетинга одновременно. Как переключаетесь между должностями?

    Очень помогла оргсхема, которая разрабатывалась под руководством консультантов «Business Booster». Мы всё выстроили, распределили функции по департаментам и отделам. Я осознала, что у меня есть две разные «шляпы» — совладельца и руководителя отдела маркетинга, и грамотно переключаюсь между ними.

    Как вы думаете, оргсхема нужна всем компаниям? Даже тем, в которых около 10–15 сотрудников?

    Сейчас я в этом уверена! Хотя поначалу тоже были сомнения. Откуда взяться стольким отделам, если у нас всего 30 человек? Сотрудники тоже ничего не понимали, но сейчас активно пользуются оргсхемой. Сейчас, когда я готовлюсь к запуску новых проектов, я сразу же разрабатываю оргсхему, даже если у меня около 5 сотрудников.

    Чем программа «Business Booster» отличается от продуктов других консалтинговых компаний?

    Мы пытались наладить работу исключительно отдела продаж. Но так как не было общей картины, работа в одном подразделении не дала результата. «Business Booster» мне понравился тем, что внедрение идёт во владельца. Систематизация бизнеса комплексная и последовательная.

    «Business Booster» помогает понять, что нет волшебника, который решит все проблемы компании, взмахнув палочкой. Чтобы добиться результатов, сам владелец должен уделять время и силы своему бизнесу. И я считаю, что это правильно, ведь именно он — постановщик целей, стержень, душа компании. И консультанты программы помогают делать ему маленькие шажки на пути к большой цели.

    Как изменилась «Peroni» после прохождения программы?

    Мы увидели, какое большое количество проблем есть в нашей компании. Не буду лукавить: было больно, после каждой найденной ошибки опускались руки. Однако мы поняли, что для исправления ситуации нужно прибегнуть к решительным действиям.

    Нашей стратегической целью, поставленной в ноябре 2019 года, стала реструктуризация компании, которую нужно было закончить в апреле 2020. Мы перенесли производство в Коломну, что позволило нам сократить расходы. И это произошло как раз перед карантином! За это я в первую очередь благодарна «Business Booster»!

    Мы поняли, что и как делает каждый из сотрудников компании. Статистики — важный инструмент управления, который помог нам отслеживать эффективность людей. Также благодаря ему мы определили успешные действия и точно узнали, как их повторить. Но не скрою, что из-за нашего стремительного развития у нас появилось много конкурентов.

    То есть инструменты управления помогли преодолеть кризис?

    Да, здорово, что в кризисный момент бизнес был организован и систематизирован. Но «Business Booster», хотя это и не было заявлено изначально, оказал нам поддержку в период пандемии. В целом мы знали, что справимся с любыми трудностями, наши планы выполнялись даже в период кризиса и нестабильности!

    Конечно, поначалу мы сомневались, что в отделе продаж вообще возможно какое-либо планирование. Но сейчас планы сходятся с фактами, погрешность — 5%. Уверенно говорю, что даже в экстренных ситуациях можно планировать! Статистики позволяют сделать прогнозы более точными. Также планирование даёт сотруднику определённый ориентир, он знает, к чему нужно стремиться. Здорово, когда планы выполняются!

    «Business Booster» помог вам пережить кризис 2020?

    Да, это была невероятная поддержка в период пандемии! Нам рассказали, как правильно настроить удалённую работу, а ведь эта перспектива безумно пугала всех владельцев. Было много полезных видео, вебинаров, а также замечательный мастермайнд с вами, Александр! Здорово было пообщаться с коллегами и коучем, почувствовать, что я не одинока. «Business Booster» очень вдохновил меня в тот период, а ведь эта поддержка не была частью нашего соглашения.

    Как вы пришли на программу, откуда узнали о ней?

    Это был период поисков, когда мы не знали, что нам делать и куда идти дальше. Тогда-то мне на Facebook и попалась на глаза реклама вашего вебинара, решила принять участие. Если честно, после него хотелось плакать: вы словно нашли все больные места предпринимателей и хорошенько прошлись по ним. Но главное, у меня появилось ощущение, что выход есть.

    Не скрою, идея всем совладельцам понравилась, а вот цена — нет. Тогда мы думали, что никогда в жизни не заработаем на программу. Конечно, пугало и то, что результат мы получим за год, а не за 3 месяца. Но мне удалось доказать партнёрам, что это правильное решение. И именно я работала над программой по восемь часов в неделю.

    Многие владельцы бизнеса — творческие люди, которым административные вопросы кажутся скукой и ерундой. Что можете им посоветовать?

    Однозначно скажу, что вы сможете заниматься творчеством только тогда, когда чётко выстроите скучную административную систему. Вот когда она будет работать как часы, придёт время творчества.

    Не думайте, что проблемы вашей компании решит наёмный директор. Неизвестно, какими станут ваши творческие проявления, если власть будет находиться в руках другого человека.

    Что для вас является стимулом к развитию?

    Миссия компании «Peroni» — создание в России продукта, достойного полок всех стран мира. Меня радует, что именно наши товары меняют мнение иностранцев о России — они понимают, что кроме водки и балалаек есть что-то ещё! Вдохновляют отзывы и тёплые слова жителей разных стран. И ещё я рада, что могу делиться опытом с другими предпринимателями.

    Как вы воспринимаете ваш бизнес после «Business Booster»?

    Знаете, бизнес для меня словно ребёнок. У меня есть сын, и бизнес проходил практически те же этапы роста, что и он! Сначала — «грудничок», который нуждается в заботе и внимании круглосуточно. Затем — «детский сад» и «школа», когда у родителя появляется свободное время. Сейчас же мой бизнес стал «студентом», который готов начать самостоятельную жизнь!

    Каким вы видите ваш бизнес в ближайшем будущем?

    Наша цель — завоевать мир! Планируем развивать экспорт, ведь в России мы достигли уже практически всего, что хотели, осталось только улучшать и углублять. Хабы «Peroni» есть в 5 странах мира, товары можно купить на Amazon и китайских площадках вроде Alibaba. Хотим развиваться и открыть бутики во всех странах мира!

    Комментарии к записи Компания «Peroni». Адаптировали бизнес под кризис и вышли на мировой рынок: интервью с выпускницей «Business Booster» Марией Петченко отключены

    Read More
  • Выпускница «Школы Владельцев Бизнеса» Екатерина Гудзенко: «После прохождения программы изменился не только мой бизнес, но и я сама!»

    13.04.2021 • Блог Александра Высоцкого, Высоцкий Консалтинг Отзывы, ПубликацииКомментарии к записи Выпускница «Школы Владельцев Бизнеса» Екатерина Гудзенко: «После прохождения программы изменился не только мой бизнес, но и я сама!» отключены

    В частную клинику «Neo Skin», находящуюся в городе Покровск, стремятся попасть жители не только Донецкой области, но и всей Украины. Ведь её создательнице Екатерине Гудзенко удалось собрать потрясающую команду профессионалов. Сначала «Neo Skin» специализировалась на офтальмологии, дерматологии и дерматокосметологии, но позже круг направлений расширился: в клинике есть высококлассные гинекологи, гастроэнтерологи и другие специалисты. Доверяют пациенты и лаборатории клиники, ведь результаты всегда оказываются на 100% точными, а обрабатываются очень быстро.

    Сейчас Екатерина Гудзенко активно развивает свой бизнес: открывает филиалы, готовит к запуску новые проекты. Планов и вдохновения у очаровательной женщины невероятно много! Однако так было не всегда. Многочисленные проблемы в бизнесе подтолкнули владелицу «Neo Skin» прийти в компанию «Visotsky Consulting». Было пройдено так много курсов и программ, что Екатерина даже не надеялась на успех. Однако «Школа Владельцев Бизнеса» полностью изменила не только её бизнес, но и её жизнь. Своими успехами Екатерина поделилась с Александром Высоцким.

    Прочитать или посмотреть? Выбирайте то, что подходит именно вам! Интервью с Екатериной Гудзенко доступно на YouTube-канале Александра Высоцкого. Наша героиня рассказала, что стало для неё толчком к приходу в классический бизнес, с какими проблемами она столкнулась и как ей удалось пройти «ШВБ» с маленьким ребёнком на руках: https://www.youtube.com/watch?v=Gg6lgl-YJQo.

    Екатерина, расскажите подробнее о клинике «Neo Skin» и истории её создания.

    Я получила медицинское образование, специальность — врач-офтальмолог. Ещё в то время у меня зародилась мечта создать нечто особенное, выстроить систему, позволяющую отразить мой взгляд на актуальные тенденции в медицине. Решила начать с открытия дерматологического кабинета, но мне нужен был стартовый капитал, поэтому я пошла в сетевой маркетинг, который помог осуществить этот замысел.

    Многие люди относятся к сетевому маркетингу настороженно. Был ли он полезен для вас?

    Без сомнений. Во-первых, я прошла обучение по определённым техникам продаж, и это, конечно же, помогло мне, когда я пришла в классический бизнес. Я получила навыки работы с клиентами, а также потенциальными сотрудниками: рекрутинг не пугал меня, в то время как многие люди с ужасом думают о проведении собеседований. Также я знала, как правильно и эффективно проводить обучение сотрудников. Оглядываясь назад, я понимаю, что сетевой маркетинг был важным этапом для меня.

    Если не секрет, в какой сетевой компании вы работали?

    Не секрет! Я говорю об известном бренде косметики «Faberlic». Там действительно была возможность для быстрого карьерного роста: мне понадобилось 6 месяцев, для того чтобы стать сетевым директором. А через 1,5 года я была уже ведущим тренером. Кстати, благодаря сетевому маркетингу я получила ещё один полезный навык — публичных выступлений на массовую аудиторию.

    После вы создали свой бизнес. Что было с ним до того, как вы попали на программу «Школа Владельцев Бизнеса»?

    Я очень хорошо помню, как отправилась в путешествие, положив в чемодан вашу книгу «Малый бизнес. Большая игра». И за время отдыха я прочитала её не один раз! Знаете, я тогда подумала, что вы писали её с меня. Особенно поразила глава «10 этапов развития компании», я очень чётко поняла, какими были мои управленческие кризисы.

    Думаю, первый управленческий кризис наступил тогда, когда я была вынуждена отойти от дел на несколько месяцев. Но оказалось, что в замешательстве была не только я, но и мои сотрудники. Такое колоссальное количество бесполезных звонков, просьб, проблем и докладов я не получала никогда. Но когда я позвонила своему знакомому тренеру, он попытался убедить меня в нормальности такого поведения моих подчинённых. Однако я понимала, что так быть не должно.

    Знаете, в начале пути вдохновлять сотрудников, наполнять их за счёт  своей энергии было легко, к тому же их было не так уж много, а потому удавалось выделять время на решение проблем каждого. Но количество подчинённых росло, старые методы уже не действовали. Откровенно говоря, наступил хаос.

    Второй управленческий кризис унёс с собой важную часть моей команды. Люди просто не понимали, как они могут развиваться в клинике, которая, как тогда казалось, упёрлась в потолок. Ситуацию могли бы спасти инструменты управления, но я просто о них не знала.

    Почему сотрудники решили уйти?

    Хотя я не знала об инструментах управления и настоящих обязанностях владельца компании, сработало что-то на уровне интуиции. Я ничего не успевала, а потому решила поставить директора. Но через 3 месяца 30% сотрудников написали заявления об увольнении. Дело в том, что они ушли за другим человеком, который стал неформальным лидером в компании.

    Что было сделано не так?

    Если честно, то всё! Не было никаких жёстких правил и регламентов, контроля за работой сотрудников, расписания координаций. Ничто не фиксировалось на бумаге. Я посчитала, что найм управленца станет панацеей.

    Я очень хотела, чтобы она прониклась духом моей компании, а потому два месяца мы находились бок о бок. И тогда я сделала ужасную ошибку: просто ушла, отдав ей бразды правления. Я ничего не контролировала. Просто думала, что своим вмешательством помешаю профессионалу.

    Вы не координировались с исполнительным директором?

    Нет. Да и ей не о чем было говорить, кроме как о деньгах, ведь не были внедрены статистики. А один лишь валовый доход не позволяет реально смотреть на положение дел.

    Я не прекращала обучение, посвятила ему эти 3 месяца. За новыми инструментами я пошла к Алексу Яновскому. И я очень этому рада, ведь без него я, скорее всего, не узнала бы о «Visotsky Consulting» и «Школе Владельцев Бизнеса». На тот момент результат меня удовлетворил, однако я понимала, что ищу не это.

    Ты наблюдаешь за Алексом, пытаясь, как губка, впитать его опыт и знания. Именно так проходит обучение в его школе. И да, я пыталась повторить то, что он делает. Но были ли эти попытки удачными? Нет. Я поняла, что не смогу сходу стать такой же, как и он. Но я благодарна Алексу за то, что во мне проснулась надежда.

    Я поняла, что мне не хватает базы. И я пыталась получить её на всевозможных вебинарах, курсах с космическими ценами, на консультациях коучей и психологов. Я даже не знаю, какое слово подобрать для того, что психологи устроили в моей компании. Наверное, армагеддон!

    Неужели всё было настолько плохо?

    Попытаюсь объяснить. Это было нечто, похожее на стратегическую сессию. Но не было никаких правил. Просто забава, краткосрочно поднявшая боевой дух моей команды. Попытались определить подчинённым задачи — отлично. Но никто не позаботился о системе контроля их выполнения. Сотрудники по очереди выходили и делились своими идеями, не подозревая о финансовом планировании. В общем, армагеддон спровоцировало внесение изменений в стратегию без инструментов управления.

    Но после этого вы всё же решились пройти «ШВБ». Что изменилось после годовой программы?

    Изменилась я сама! Теперь, когда меня спрашивают, чем я занимаюсь, отвечаю, что я не только офтальмолог, но и прежде всего владелец бизнеса. И я понимаю, чем действительно я должна заниматься. Я знаю свои обязанности как владельца компании и как исполнительного директора. Во второй роли я выступаю, так как сейчас работаю над проектом, однако скоро делегирую обязанности управленцу, которого я вырастила.

    Теперь я умею планировать и определять, что важно, а что — нет. Я правильно организовала работу команды и своё взаимодействие с ними, к тому же я узнала правильную технологию обучения, а потому никогда не буду тратить время на что-то некачественное и бесполезное.

    Планирование — мой главный инструмент. А раньше я пользовалась им, когда накапливалось много срочных задач. Для меня важна системность! Обязательно разделяю стратегические и тактические задачи.

    Актуальны ли для вас сейчас проблемы, которые были ещё до «ШВБ»?

    Когда проходила программу, восприняла как личную трагедию увольнение одного из сотрудников. Я как раз находилась на сессии, когда раздался звонок и мне объявили, что ушёл важный специалист. Я приняла решение немедленно отправляться в клинику, сказала об этом консультанту. И он справедливо спросил: «Почему ты должна уезжать? Разве ты начальник отдела кадров, который отвечает за эту область?» Сейчас такого не происходит. Я знаю свои обязанности как владельца компании, а потому делегирую другие. Бывает, я выступаю в роли советчика, но никогда не включаюсь в операционку.

    В среду руководители проводят рекомендательный совет, позже в этот же день я согласовываю их планы. Предварительно они утверждают финансовую директиву, а я даю одобрение. Поверьте, это всего лишь полчаса времени.

    То есть вы тратите минимальное количество времени на управление?

    У меня есть 30-минутные координации, они проходят ежедневно. По вторникам я уделяю два часа на планирование. По средам встречаюсь с руководителями, утверждаем финансовое планирование, тоже два часа. Получается, что, если бы я сейчас не была сосредоточена на открытии филиалов, пяти часов в неделю хватало бы с головой.

    Пострадал ли бизнес от пандемии?

    Получилась весьма интересная ситуация. 13 марта (за несколько дней до начала карантина) вскрылись масштабные схемы воровства денег, процветавшие в моей компании. Кстати, раскрыть их мне помогло финансовое планирование, хотя это и не основная его цель.

    Получается, что за несколько дней до начала локдауна я уволила 30% своей команды, и среди этих людей были первые лица. Пришлось временно вернуться на пост исполнительного директора.

    Однако не могу сказать, что мы не были готовы. Финансовое планирование позволило сформировать нам резервный фонд, точку безубыточности, мы знали наши обязательные платежи. Очень помог ваш YouTube-канал, Александр! Видео действительно очень полезные и информативные. Мы справились с трудностями за 3 месяца. Во время «ШВБ» я вырастила нового исполнительного директора. Могу смело сказать, что сейчас в моей компании на всех должностях только профессионалы, чётко понимающие и производящие свой ценный конечный продукт. Уверена, что владелец, стоящий на посту директора, не приведёт компанию к успеху.

    Поддержу вас! Почему вы пришли к такому выводу?

    Знаете, я поняла, что все предприниматели — творческие натуры, и я — не исключение! Обожаю создавать системные процессы, но удерживать их — это не моё. Сразу хочется чего-то новенького. А вот исполнительный директор прекрасно с этим справится. Меня вдохновляет стратегия, которую мы с вами создали в Нью-Йорке, сейчас я активно занимаюсь её реализацией.

    Насколько эффективным стал бизнес после «ШВБ»?

    До программы у меня была одна клиника. Она работала на половину мощности, сотрудников было 67. Что сейчас: мощность клиники — 85%, открыты 3 филиала, а сотрудников — 62! И они очень отличаются от своих предшественников.

    Моей целью всегда был масштабный бизнес. Знаете, так забавно вспоминать первый приезд консультанта в «Neo Skin». Я рассказывала ему свои планы и мечты, а он сказал, что хотел бы скорее увидеть ту, другую Екатерину, которой я стану через год. Я не отрицала, что изменюсь, но была уверена, что рядом со мной будут те же люди. Но вы помните, что случилось после внедрения финансового планирования… Теперь в моей команде только продуктивные сотрудники!

    Жалели ли вы о потере персонала?

    Я не буду врать, было очень тяжело, и каждый уход был действительно болезненным. Но могло ли быть иначе? Нет! Ведь я стала совершенно другой. Я иначе коммуницирую с подчинёнными, а они дают мне только нужную и объективную информацию.

    По-другому никак. И не все сотрудники были к этому готовы. Однако консультанты «ШВБ» предупреждали, что этого не избежать. При трансформации компании потери неизбежны. Но я хочу развиваться ради своих сотрудников, которые стремятся к чему-то новому.

    Изменилась ли ваша личная жизнь?

    Несомненно! У меня появилось время на семью, мы вместе проводим вечера. И даже есть выходные! Я планирую не только своё время, но и свой бюджет. Думаю, график, который был у меня до «ШВБ», покажется до боли знакомым всем предпринимателям: ложилась спать за полночь, а вставала с первыми лучами солнца. Сейчас же у меня восьмичасовой рабочий день.

    Кстати, пускай мои слова станут вдохновением для тех, кто боится, что ничего не успеет: на момент начала обучения в «ШВБ» у меня был шестимесячный ребёнок! Однако планирование позволило мне достичь успеха во всех сферах жизни. И не думайте, что человек, привыкший всё планировать, похож на робота. Попробуйте сами и убедитесь, что это не так!

    Что вас вдохновляет?

    Внутри меня словно есть какой-то огонь. Я кайфую от возможности создавать системный бизнес! А «ШВБ» — именно то, что мне нужно. Я люблю, когда всё разложено по полочкам, когда всё доступно и систематизировано.

    Мое преимущество — понимание работы медицинской системы. В союзе с инструментами управления я смогу создать по-настоящему великую медицинскую компанию. Хочу стать вашей лучшей ученицей!

    Каким вы видите ваш бизнес в скором времени?

    Я буду по-настоящему гордиться собой, когда открою 5 филиалов в Киеве, а также филиал во Флориде. Хочу, чтобы офтальмология стала визитной карточкой. Пускай мои цели кому-то покажутся амбициозными, но это моя идеальная картина, и я ей доверяю.

    Александр, спасибо вам за ваш труд. Я очень рада, что вы есть! И это не реклама, а искренние слова. Благодаря «Visotsky Consulting» предприниматели могут создавать невероятные компании. Ваше большое дело способно изменить этот мир!

    Комментарии к записи Выпускница «Школы Владельцев Бизнеса» Екатерина Гудзенко: «После прохождения программы изменился не только мой бизнес, но и я сама!» отключены

    Read More
  • Выпускник «Business Booster» Роман Фомин: как прохождение программы помогло владельцу компании пережить кризис и сохранить рабочие места

    30.03.2021 • Блог Александра Высоцкого, Высоцкий Консалтинг Отзывы, ПубликацииКомментарии к записи Выпускник «Business Booster» Роман Фомин: как прохождение программы помогло владельцу компании пережить кризис и сохранить рабочие места отключены

    У предприятия по металлообработке «ПФ-ФОРУМ» собственная производственная база: на современном оборудовании рабочие обрабатывают изделия из металла и пластмассы различной степени сложности. Сферы, с которыми сотрудничает компания, очень разнятся: это автомобильная промышленность и транспортное машиностроение, стекольная промышленность, медицинское оборудование и даже нефтяная отрасль.

    Почему её владелец Роман Фомин, будучи крепким производственником, имея большой штат сотрудников, решил принять участие в программе «Business Booster»? Выпускник признался, что до этого уже пытался получить знания на других онлайн-курсах, но только терял время и деньги. В нашем интервью Роман назвал главное отличие «Business Booster» от других, ключевые моменты для него — практическое применение и самоотверженная работа консультантов.

    Выпускнику удалось превратить небольшую производственную компанию в масштабируемый холдинг, за что он искренне благодарит всю команду «Business Booster» и лично Александра Высоцкого. Как Роману удалось пережить коронакризис и не только сохранить, но и создать новые рабочие места, читайте в нашем интервью.

    Не хватает времени на чтение? Смотрите! Подробно об истории создания «ПФ-ФОРУМ», трудностях компании и их преодолении с помощью программы «Business Booster» Роман рассказал Александру Высоцкому: https://www.youtube.com/watch?v=Vu5HJdZjLF0.

    Роман, расскажите подробнее о компании «ПФ-ФОРУМ». Как давно она существует?

    История моего бизнеса началась в 2012 году. Это производство и металлообработка. Если промышленность так или иначе связана с машиностроением, то мы можем изготовить любые детали и узлы. Каждая деталь уникальна, а потому ко всем ним особый подход, своя технология. То есть за основной продукт отвечают станочники, которые работают на современном оборудовании. На момент прохождения «Business Booster» у меня было 100 сотрудников.

    На мой взгляд, компания была довольно крепкой и успешной. Почему вы решили обратить внимание на вопросы управления?

    К сожалению, я никогда не проходил школу руководителя, но чувствовал в этом потребность. Мои попытки обучаться самостоятельно не приносили результата, просто не хватало информации.

    Я не был доволен тем, как идут дела: в целом всё было в хаосе. Я выполнял обязанности не только руководителя, но также слесаря и снабженца. Было много оперативки, а доход только падал. Также меня беспокоило то, что я не могу объективно оценивать сотрудников и дать им возможность карьерного роста. А были очень искренние и инициативные люди, с которыми можно было смело покорять новые вершины. Из-за этого я и захотел систематизировать свой бизнес.

    Но «Business Booster» — это не первый мой опыт. До этого я проходил 3–4 онлайн-программы, которые меня крайне разочаровали. Как правило, ученику даётся двухчасовое видео, а после него — опрос. Но я не мог даже запомнить эту неструктурированную информацию! А о применении на практике даже не шло и речи.

    Почему всё же решились попробовать «Business Booster»?

    Всё началось с того, что я начал следить за вашей страницей в Instagram, посетил вебинар по системе управления. Там я увидел то, чего мне не хватало. Но так как вебинар был обзорный, я стал искать информацию самостоятельно, подключил к этому своего партнёра. Мы оба поверили в то, что это может привести нас к успеху.

    После этого мы посетили ваше мероприятие в Сочи. Захотелось услышать ваше мнение, мнение человека с большим опытом. Мне даже удалось задать вам вопрос! Тогда же я узнал и о «Business Booster». Сначала годовая программа показалась дорогой. Однако я тут же посчитал деньги и время, затраченные на неработающие онлайн-курсы, и изменил свою точку зрения.

    Чем наша программа отличается от тех, которые вы пробовали ранее?

    Программа сделана так, чтобы знания усваивались, всё очень качественно. Я считаю, что знать — значит услышать, понять и тут же применить. Именно на практику и применение в своей компании и ориентирован «Business Booster», в отличие от других курсов. Я начал мыслить более глобально. Также «Business Booster» помог мне понять, что все мои сотрудники — творческие личности, мне захотелось их раскрывать.

    Как вы оцените работу консультанта? Не показалась ли она вам слишком жёсткой?

    Я уверен, что без них многие выпускники не получили бы такой результат, ведь, если честно, практически все мы — двоечники! Не любим тратить своё время, не любим, когда нам о чём-то напоминают и контролируют. Однако ваши сотрудники — крепкие орешки! Честно признаюсь, хотел бы их к себе в команду.

    Главный момент успеха — самоотверженная работа консультантов «Business Booster». Например, многие материалы мне были понятны, а вот с некоторыми возникли трудности. Консультант помогает не сдаваться и позволяет тебе прийти к успеху, когда ты уже внутренне сдался.

    Сократилось ли количество сотрудников?

    Наоборот, увеличилось на 30%. Конечно, поначалу мне хотелось сократить штат, однако чётко выстроенная структура позволила понять, почему делать этого не нужно.

    Объём операционки сократился не только у меня, но и у всех сотрудников. Вырос фонд заработной платы. Я назначил руководителей. Производство и доходы выросли на 29%.

    Что изменилось лично у вас после программы «Business Booster»?

    Теперь я могу позволить себе уходить домой после официального окончания рабочего дня! Научился отключаться, а ведь раньше я постоянно был на связи, не выпускал телефон из рук. Это было мне даже необходимо, без постоянных звонков я казался себе ненужным!

    Как теперь развивается бизнес?

    Улучшились финансовые дела компании. Грамотное финансовое планирование позволило нам избавиться от долгов, которые уже были настоящей угрозой.

    И, когда настал коронакризис, мы не пошли ко дну — были деньги, мы приобрели оборудование. Мы сумели переключиться на новую отрасль, сохранив и даже создав рабочие места! Наша компания спасла многих жителей города от безработицы. Всё благодаря инструментам управления. Да, мы адаптировали кое-что под себя, но скелет остался тем же. И я искренне хочу сказать за это спасибо вам, Александр!

    Как вы думаете, смогли бы вы пережить пандемию без внедрённых инструментов?

    Думаю, бизнес бы пошёл на спад. Я бы не потерял его полностью, но вернулся бы к началу, лишившись квалифицированных сотрудников. А они очень важны.

    Кстати, после внедрения финансового планирования мы сами стали получать предложения от банков на кредиты. А раньше мы заполняли кучу бумажек, но слышали одни отказы. У нас получилось купить оборудование без волокиты.

    Как изменилась ваша команда благодаря новой модели управления?

    Скажу честно, что раньше у нас, по факту, не было должностей! Но правильно составленная оргсхема помогла исправить ситуацию. Я очень рад, что сотрудники поддерживают цели и замыслы, разработанные мной. Конечно, сотрудников было сложно вывести из зоны комфорта, но не могу сказать, что они сопротивлялись изменениям.

    С какой скоростью вы развиваетесь после «Business Booster»?

    Мы определили идеальную картину, наметили её реализацию через пять лет. Однако прошло всего полтора года, а она уже реализована наполовину! Скоро мы запустим новое производство. Смогли расширить площади (как производственные, так и административные).

    «ПФ-ФОРУМ» вызывает интерес у других владельцев бизнеса. К нам даже приезжают на экскурсии. Видя нашу систему управления, они очень хотят работать с нами, входят в группу компаний. Прежде всего владельцев интересует, конечно же, выход из операционки.

    Что бы вы хотели посоветовать предпринимателям?

    Ничего не бойтесь! Примите решение и стойко воспринимайте все перемены. Они к лучшему! Слушайте себя, своё чутьё. И создайте команду людей, которые смогут привести вашу компанию к успеху.

    Комментарии к записи Выпускник «Business Booster» Роман Фомин: как прохождение программы помогло владельцу компании пережить кризис и сохранить рабочие места отключены

    Read More
  • Владимир Хатунцев: «Я шел к Вам, чтобы наладить свой бизнес, а мне удалось наладить свою жизнь»

    02.03.2021 • Блог Александра Высоцкого, Высоцкий Консалтинг Отзывы, ПубликацииКомментарии к записи Владимир Хатунцев: «Я шел к Вам, чтобы наладить свой бизнес, а мне удалось наладить свою жизнь» отключены

    Владимир Хатунцев — выпускник «Школы Владельцев Бизнеса», успешный предприниматель и популярный блогер. Его компания «Мастер Плюс» занимается продажей запчастей для ремонта бытовой техники. Компания существует более 13 лет, штат — 40 человек. В то же время Владимир успешно реализует себя как блогер, его ролики на YouTube набирают до 1 млн просмотров!

    Сегодня Владимир расскажет, как он сделал свою компанию хорошо организованной, системной и структурированной, благодаря чему высвободил время на развитие компании и стратегию, увеличил прибыль на 10%, основные показатели деятельности компании сменили тренд с падающего на растущий, а также о том, как он наладил отношения не только со своими подчинёнными, но и с близкими людьми.

    Нет времени читать? Смотри интервью из первых уст! В видео Владимир Хатунцев рассказывает Александру Высоцкому об истории создании компании, о том, с какими трудностями сталкивался при её развитии и как удалось с ними справиться:  https://www.youtube.com/watch?v=4Q-HQ7jWX5Y&t=1026s.

    Владимир, расскажите, какой у вас бизнес, сколько ему лет и с чего всё началось?

    У меня интернет-магазин, мы продаём запчасти для бытовой техники. Фактически сам интернет-магазин образован 13 лет назад, хотя продажу запчастей я начал намного ранее. На сегодняшний день мы крупнейший интернет-магазин запчастей для ремонта бытовой техники в Украине. У меня в компании работает 40 человек.

    Каким образом начался этот бизнес?

    С 18 лет я занялся ремонтом стиральных машин. Долгое время был мастером и в определённый момент понял, что не было новых запчастей для стиральных машин, мне приходилось постоянно что-то придумывать, халтурить, восстанавливать б/у и т. д. Это для меня была огромная боль. В какой-то момент я узнал, что запчасти новые существуют, и начал активно искать поставщика запчастей. В 2000-е гг. интернет был не очень развит, нельзя было просто загуглить и найти нужное, поэтому на поиски своего первого поставщика я потратил около года. Когда я его всё-таки нашёл и приехал к нему, увидел огромный ассортимент новых запчастей и подумал, что не я один нуждаюсь в запчастях, и решил заняться их продажей.

    Интернет-магазин запчастей и инструментов для мастеров «Мастер Плюс»

    Особенность нашего интернет-магазина заключается в том, что мы не только продаём новые качественные запчасти для стиральных машин, но и реализовали такой сервис: человек может зайти на сайт, вбить в поиск модель своей стиральной машины и получить список запчастей, которые подходят к его машине. На сегодняшний день это обычное дело, но на тот момент это была революционная вещь. Мои конкуренты смогли реализовать такой сервис аж через 4 года после нас.

    Владимир, с какими первыми проблемами в бизнесе Вы столкнулись?

    Спустя какое-то время мы расширялись, появлялись новые клиенты, и мы  ощутили необходимость нанимать больше людей. Взяли себе несколько помощников и столкнулись с такой проблемой: с увеличением количества людей их эффективность снижается. Берёшь нового сотрудника, рассчитываешь, что он будет делать работу, а выходит, что за ним всё надо доделывать, переделывать, его надо обучать. Штат увеличивается, и нагрузка у меня как у собственника бизнеса становилась больше.

    Но это меня не сильно пугало, так как мой бизнес был достаточно маржинален. На тот момент маржа составляла 50% (хотя тогда и я слова «маржа» не знал), и этот доход позволял нам перекрывать деньгами все неоптимальности.

    Проблемой было то, на что я вообще не обращал внимание на финансы. У меня не было подсчёта финансов, я на уровне чуйки и интуиции понимал, зарабатываем мы или нет. Моя мама постоянно у меня спрашивала: «Скажи хоть, сколько ты зарабатываешь?» А я что-то зарабатываю, на жизнь хватает, и отлично. Я до последнего не понимал, как свести финансы, чтобы понять, зарабатываем мы или нет.

    Почему решили пойти на программу «Школа Владельцев Бизнеса»?

    Два года назад у нас начался сезон, в сентябре, мы очень усилили продвижение, наш доход за 2 месяца вырос на 40%, это было довольно много, и было сложно вытянуть. В этот момент очень упала эффективность, мы опять начали нанимать всё больше и больше людей, и, соответственно, образовался хаос.

    В общем, пошли деньги, я почувствовал, что жизнь удалась и совершил ключевую ошибку — я передал управление своему заму (я его назвал директором, у нас на тот момент вообще не было структуры). Я отдал ему управление финансами и начал заниматься своим YouTube-каналом по ремонту бытовой техники, пиаром, развитием проекта — открытием сервисного центра. Во сколько бы это нам обошлось, мы не знали, но чувствовали, что потянем.

    Вообще каким было управление финансами в моей компании: у нас не было разделения средств на оборотные и необоротные. Ранее я их интуитивно распределял, теперь это делал директор, а я не контролировал. К директору подходили сотрудники и говорили: «Слушай, мне на завтра надо столько-то денег». Ну надо — значит, надо, директор выдавал средства.

    В какой-то момент у меня немного началась паника, и я понял, что нам надо свести финансы и понять, зарабатываем мы или нет. Учитывая то, что я был в этом абсолютным нулём, я начал искать информацию в интернете, какое-то обучение, онлайн-институты и всё такое. Меня не хватало на долго. Однажды я наткнулся на книгу «Финансовое планирование», в ней было написано, что за неделю можно свести финансы.

    Книга Александра Высоцкого «Финансовое планирование»

    Меня это зацепило. Мы с директором начали считать, сколько мы заработали за неделю, ввели учёт расходов. Суть его была в том, что сотрудник должен писать документ — заявку на выделение средств, если они ему нужны. В итоге мы посчитали, какой у нас доход и расход за неделю. Оказалось, что мы тратим в 2 раза больше, чем зарабатываем. Я осознал самое страшное: предыдущие полгода я отдавал эти деньги и был в убытке.

    В итоге я увидел, что у нас, по факту, долги перед поставщиками, не очень эффективно работающая компания и раздутый штат неэффективных сотрудников.

    В книге на тот момент я несколько раз прочитал уже про «ШВБ» («Школу Владельцев Бизнеса») и подумал, что это крутой проект, он просто не может быть плохим, ведь автор проекта написал такие хорошие книги. Я начал узнавать, как к вам попасть и сколько это стоит. Узнав стоимость, я начал волноваться, ведь таких денег у меня не было, я не знал, что буду делать дальше.

    Спустя месяц меня пригласили на четырёхдневный практикум «Организующая схема», и там-то я впервые попробовал консалтинг. Мы с консультантами разработали оргсхему моей компании. Мне очень понравилось работать с консультантами, и благодаря им я твёрдо решил идти на вашу основную программу, даже не понимая ещё, где возьму деньги.

    Уже будучи у вас на проекте, я постоянно думал, почему не пошёл к вам на год раньше. Но ничего менять не будешь, пока нет проблем.

    Какая у вас была цель прохождения годовой программы Александра Высоцкого?

    Дело в том, что у меня как таковой цели не было. У меня была надежда, что мне помогут разобраться в собственном бизнесе и наладить его. Очень много моих знакомых и даже мои сотрудники говорили: «Зачем тебе какие-то там учителя? Посмотри, что ты создал! Что они тебе там насоветуют? Они с тебя деньги только вытянут!» Но я понимал, что сам не смогу, мой запал закончился, и мне нужна помощь специалистов.

    Что изменилось после проекта?

    Я шёл к вам наладить свой бизнес, а мне удалось наладить свою жизнь. Вы даёте инструменты для управления компанией, а это фактически управление людьми.

    В «Visotsky Consulting» дают очень много данных, почему люди себя ведут именно так, как добиться от людей того, чего я хочу. Я получил скилл общения со всеми людьми, не только с сотрудниками.

    Перед проектом я был постоянно на нервах, всё было не так, начинал уже ненавидеть людей. Таким своим поведением я просто отталкивал своих близких людей — свою жену, своих детей, свою маму. Благодаря вашим инструментам я научился взаимодействовать с людьми.

    После обучения у меня загорелись глаза, и теперь я могу зажечь глаза своим сотрудникам и партнёрам, повысить вовлечённость команды в общее дело.

    За прошедший год из компании ушли неэффективные люди, было 52 сотрудника, а стало 40. Доход вырос на 10%. Самое главное, основные показатели деятельности компании сменили тренд с падающего на растущий. И на сегодняшний день у меня есть понимание, как задрать этот тренд повыше. И сейчас мы ждём начала сезона и рассчитываем на неплохие показатели.

    Особую благодарность хочется выразить вашим консультантам! Ваш консультант Светлана Кондратенко мягко и спокойно выжимала меня до последнего, добивалась от меня по максимуму. «Возьми почитай книжку и примени» — в моей ситуации не работает. Обязательно нужен человек со стороны, который будет тебя толкать и стимулировать, ведь сам с собой ты можешь найти компромисс. Именно профессиональными консультантами вы отличаетесь от всех остальных консалтингов; они, как тренеры, работают с тобой, но не за тебя.

    Сейчас нас читают предприниматели, какой совет вы могли бы им дать?

    Предпринимателя можно считать состоявшимся только тогда, когда он умеет мечтать. У меня основная проблема была в том, что я перестал мечтать, я ушёл по локти в операционку, копался в этом, дабы оно работало.

    Так что, если вы перестали мечтать, я очень вам рекомендую начать мечтать, строить идеальные картинки в голове, и тогда вы всего обязательно добьётесь!

    Комментарии к записи Владимир Хатунцев: «Я шел к Вам, чтобы наладить свой бизнес, а мне удалось наладить свою жизнь» отключены

    Read More
  • тайм-менеджмент

    Почему ваши планы не работают?

    10.09.2021 • Блог Александра Высоцкого, ПубликацииКомментарии к записи Почему ваши планы не работают? отключены

    Нам всем кажется огромной несправедливостью, когда у одних планы работают и в кризис, и в пандемию, а у нас даже в самое стабильное время планы представляют собой несбыточные мечты. Предлагаю вместе выяснить, с чем это связано.

    Наверное, один из самых удобных инструментов — это планирование. Каждый эффективный и по-настоящему трудолюбивый работник вам ответит, что это замечательная вещь, потому что каждый, кто по-настоящему увлечён своей работой, в курсе, что благодаря планированию можно в разы улучшать результаты своей работы. Однако если вы посмотрите за пределы рабочего офиса, то обнаружите, что в реальной жизни люди планирование не применяют.

    Почему люди не любят планирование?

    Они просто не понимают, как распланировать свою работу. У них не выработана привычка начинать каждый свой день с составления списка задач и выписывания его куда-то, где он постоянно будет на виду.

    Настоящая причина кроется в том, что планы не всегда удаётся выполнять.

    Теперь к самому главному.

    Планы не смогут заработать по-настоящему, если руководители не будут требовать их наличия и выполнения, а также будут игнорировать задачи, которые по какой-то причине не выполняются.

    При этом не выполнить план полностью — это не так критично. Никто не может всё делать на 100%. Найдутся люди, которые будут кричать, что они всё контролируют и всё выполняют. Я лично к таким не отношусь. И мои сотрудники не могут держать под контролем абсолютно всё. И это нормально.

    Нельзя строить планы в голове

    Вам поможет что угодно: лист бумаги, тетрадь, блокнот. Просто напишите задачи, которые хотите выполнить на неделе. И обязательно пропишите рядом, сколько времени планируете потратить на выполнение задач. Помните, что выделенное вами время — это инвестиция в ваш результат и конечный продукт, который вы получите на выходе. Сначала кажется, что это очень легко — выписывать задачи. Но за 12 лет работы в сфере консалтинга я открыл планирование для 760 бизнесменов. Они просто не догадывались, что так можно делать.

    Как адекватно оценивать свои возможности при планировании

    Чтобы считать, сколько времени уйдёт на определённую задачу, не нужно быть человеком с математическим складом ума. Хотя, если разобраться, лёгким это занятие тоже не назовёшь. Я часто сталкивался с тем, как человек быстро и правильно составлял план, для него это не было проблемой, но зато когда в конце недели он подводил итоги, то видел, что из плана он выполнил 10 процентов задач. В такие моменты появляется ощущение, что ты проиграл.

    Проблема в том, что мы не умеем адекватно оценивать свои силы. Хороший руководитель не будет ругать подчинённых за невыполненные задачи, он просто пойдёт и обсудит с ними, что не получилось. Просмотрев план, руководитель может указать, какая задача была трудоёмкой и из-за чего не получилось всё выполнить. А после этого он поможет подчинённому составить нормальный план на следующую неделю, который будет более реальным.

    Люди сталкиваются с поражением, когда планируют намного больше, чем могут выполнить. Когда они впервые составляют список задач, они не учитывают 2 вещи: рутинные дела (еженедельные встречи, координации, разбор почты и рабочих чатов в мессенджерах, звонки и т. д.); этапы подготовки (многие записывают встречу с клиентом, но пропускают ряд действий, которые нужно совершить перед этим: подготовить нужные документы, добраться до места встречи и т. д.).

    Руководитель должен наставлять работников при составлении ими планов. Если он выявит неоптимальную расстановку задач и укажет на это, в следующий раз сотрудник учтёт замечания и справится лучше. Благодаря этому большую часть плана получится выполнить, и работник будет чувствовать себя лучше, понимая, что идёт к успеху.

    Люди редко сами берутся анализировать ошибки. Тут на помощь приходят руководители, которые помогают увидеть неправильные решения и исправить ситуацию.

    Из-за чего рушатся планы

    Планы не выполняются из-за того, что руководители не контролируют этот процесс. Все могут совершать ошибки. Мы можем что-то не учесть, где-то допустить промах. В этом нет ничего страшного.

    Планы начинают рушиться, когда их нереально выполнить, но никто их при этом не корректирует. Они остаются невыполнимыми и спокойно лежат, позабытые теми, кто их составлял. И никто не берёт их в работу, не пытается сделать более реальными. Руководители игнорируют то, что какие-то задачи остаются нерешёнными, не пытаются разобраться и всё исправить.

    Это происходит из-за того, что нет управления планом.

    Когда мы берёмся за внедрение планирования на предприятиях, то компании наших клиентов проходят через 3 этапа, которые занимают несколько месяцев.

    • 1 этап. Подготовка к внедрению планирования всего коллектива. Готовы должны быть все: как сам владелец бизнеса, так и его топ-менеджеры и рядовые сотрудники.
    • 2 этап. Построение планов на неделю. Простое планирование на рабочую неделю позволит быстрее увидеть результат, тем самым вдохновив сотрудников добиваться ещё большего.
    • 3 этап. Построение среднесрочных планов, а затем долгосрочных и стратегических.

    Компания сможет пройти через все 3 этапа внедрения планирования только в том случае, если руководитель будет контролировать этот процесс.

    Как планировать в кризис?

    Многие руководители не понимают, как планировать работу предприятия в кризис, так как в это время на работу предприятия могут повлиять многие непредвиденные факторы. Намного повышается ответственность руководителя, так как приходится постоянно мониторить ситуацию и подстраивать планы под текущее положение дел, чтобы компания добивалась максимальных результатов. Каждый рабочий день и каждая задача должны быть расписаны.

    Самое главное в планировании — это соблюдение контроля выполнения планов, потому что только при постоянном наблюдении за ситуацией можно вовремя увидеть ошибки и исправить их. Процесс составления планов нужно направлять, чтобы добиться максимальных результатов.

    Комментарии к записи Почему ваши планы не работают? отключены

    Read More
  • Александр Высоцкий и Андрей Остапчук

    Александр Высоцкий и Андрей Остапчук: какие бизнесмены осваиваются на международном рынке, а какие — уезжают домой

    10.09.2021 • Блог Александра Высоцкого, ПубликацииКомментарии к записи Александр Высоцкий и Андрей Остапчук: какие бизнесмены осваиваются на международном рынке, а какие — уезжают домой отключены

    Я давно знаю Андрея Остапчука. Он занимается блогерской деятельностью, бизнесом и руководит клубом предпринимателей «Young Business Club», создателем которого является. Работает Андрей как в странах СНГ (Украине и России), так и за рубежом (США, Великобритания).

    Бизнес-клуб Андрея, который он создал и развил очень быстро, имеет статус международного и включает около 800 предпринимателей со всего мира. Поэтому в интервью мы не могли не обсудить факторы успеха, повлиявшие на становление предприятий Андрея, а также то, что именно помогло ему выйти на международный рынок.

    Друзья! На моей странице в Instagram очень много полезной информации для владельцев бизнеса. И помимо этого, часто проходят прямые эфиры с очень интересными гостями. Подписывайтесь, чтобы ничего не пропустить: https://www.instagram.com/alexvisotsky/?hl=ru.

    Андрей, расскажи, чем ты сейчас занимаешься, как ты к этому пришёл.

    К тому, чем я сейчас занимаюсь, я пришёл через кассу «McDonald’s». Это была моя первая работа, когда я 12 лет назад приехал в Киев. Начинал свой путь бизнесмена с того, что кричал «Свободная касса!» и обслуживал посетителей.

    На данный момент я блогер с серебряной кнопкой YouTube. Среди моих интервьюируемых 25 человек, которые включены в список 100 самых богатых людей Украины. Некоторые из этих людей обычно отказываются от интервью и ни с кем не общаются, но мне удалось их уговорить побеседовать для моего канала. Блогерство для меня — это отличное хобби.

    В первую очередь я бизнесмен. Дело всей моей жизни — «Young Business Club». Он насчитывает более 800 предпринимателей со всего мира. Я хотел создать в своём клубе непередаваемую атмосферу, поэтому я смотрел, как работают другие клубы, и перенимал их опыт.

    Хорошо, что ты прошёл через школу «McDonald’s». Это идеал системной компании, там можно многому научиться. Ты за небольшой срок прошёл путь от рядового сотрудника до успешного предпринимателя. Назови главные факторы успеха, которые помогли тебе добиться такого результата.

    Я потратил на это 8 лет, для меня это достаточно много. И никакой красивой истории успеха у меня нет, реальность достаточно сурова.

    В «McDonald’s» я пошёл не потому, что хотел посмотреть, как работает системная компания, а из-за того, что во всех остальных местах мне отказали. Это был мой последний вариант, на всякий случай. Целый месяц каждый день я искал работу. Некоторые компании даже говорить со мной не хотели, потому что я без высшего образования.

    7 лет назад я, будучи школьным фотографом, имел 300 долларов в месяц и понимал, что это не та жизнь, какой я хочу жить. У меня в мечтах были международная компания и путешествия по всему миру.

    Я решил сесть и написать обо всём, что я хочу попробовать в жизни. У меня вышел список из 88 таких «хотелок». Даже представления не было на тот момент, как я приду ко всему этому, но я знал, что смогу. Тогда я каждое желание подкрепил подходящей фотографией. И переворачивал их, когда что-то сбывалось.

    Интервью с Александром Высоцким и Андреем Остапчуком

    В этот момент ты понял, что хочешь объединять людей?

    Я хотел, чтобы в моей жизни присутствовали как можно больше разных людей, в идеале где-то тысяча. В Киеве я не был знаком ни с кем, но именно там хотел найти эту тысячу. Так я создал клуб CPI, а потом появились ответвления, согласно сферам деятельности, интересам и т. д.

    Это были такие же люди, как и я. Мы ничего не умели, но все были с огнём в глазах. Я попал в своё окружение, туда, где все хотели жить не так, как сейчас. Фактором успеха я, наверное, назову опытных партнёров, которые сдерживали моё неуёмную энергию и тем самым сберегли от опрометчивых поступков.

    Кстати, Александр, давно хотел поблагодарить вас за книгу «Обязанности владельца компании». Благодаря ей я понял, что могу делегировать, а за что нужно отвечать самому. Делегирование отличная вещь для такого ленивого человека, как я.

    Ты сначала говоришь, что в тебе много энергии, а затем, что ты ленивый. Как это может сочетаться?

    Всё дело в самодисциплине. Для примера: я каждый день встаю в 6 и иду на встречу-пробежку с каким-нибудь уважаемым человеком. Тут приходится заводить кучу будильников, так как не хочется заставлять себя ждать.

    А ещё меня демотивируют дела, которыми я не хочу заниматься. Нужно взять в привычку тратить время только на то, что нравится.

    Да, тут полностью с тобой согласен. Меня ещё мотивирует то, что я постоянно даю обещания своим сотрудникам. Если обсуждаешь с ними будущее, дорога назад уже отрезана, надо работать.

    Моя команда помогла мне сделать огромный прорыв, когда я собирался открывать бизнес-клуб в США, но мне три раза отказывались давать визу.

    В этом плане, Александр, я очень восхищаюсь вами. Я знаю, сколько преград приходится преодолеть, когда собираешься выйти на рынок США. Зачастую люди просто сдаются и, придумывая себе оправдания, уезжают домой.

    В США другие ценности, иная культура и образ мышления у людей. А многие, приезжая в Америку со своим бизнесом, пытаются вести его так же, как дома. А так не получится. Разница в менталитете даёт о себе знать. Например, я заметил, что для американцев очень важна настойчивость.

    С этим не поспоришь. А ещё высоко ценится способность обучаться новому.

    Я считаю, первое, что нужно сделать, — это найти тех, кто уже добился того, чего хочешь ты, и не постесняться расспросить, как у них это получилось. Для меня таким человеком был генеральный директор филиала «Visotsky Consulting» в Нью-Йорке Наталья Нестеренко. Ну и, конечно же, вы, Александр. Возможно, по ходу разговора вы поймёте, что это вообще не ваше. Или убедитесь, наоборот, в том, что вы на правильном пути. Мне вот недавно пандемия помогла понять, что моё — это Киев. Я много раз был в Нью-Йорке, около сорока раз летал в Лондон, но убедился, что счастлив я только в Киеве.

    Александр Высоцкий, основатель Высоцкий консалтинг

    Хорошо, что это не помеха для тебя открывать предприятия за границей.

    Да, это так! Александр, давайте мы поменяемся ролями, и теперь я вам задам вопрос. Вы выучили английский и переехали в Америку, когда вам было больше 45 лет. Как вы на это пошли? Я знаю людей, которые и в 25 уже опасаются таких изменений.

    Я считаю, что возраст — это о теле, а не о человеке. Тут всё похоже на твой бег в 6 утра. Просто поднимаешься и начинаешь делать.

    Вы для меня всегда будете настоящим примером. Я восхищаюсь вашим умением идти к цели, не обращая внимания на преграды. Многие мои знакомые после вашей программы вышли на международный рынок. Это очень хороший показатель.

    Друзья, если и вы хотите стать на шаг ближе к масштабированию своей компании и выходу на международный уровень, регистрируйтесь на мой бесплатный мастер-класс «Как усилить свою команду и повысить эффективность бизнеса, чтобы выжить в трудные времена».

    Комментарии к записи Александр Высоцкий и Андрей Остапчук: какие бизнесмены осваиваются на международном рынке, а какие — уезжают домой отключены

    Read More
  • Александр Высоцкий и Максим Чернов

    Александр Высоцкий и Максим Чернов: какие социальные сети развивать для бизнеса?

    03.09.2021 • Блог Александра Высоцкого, ПубликацииКомментарии к записи Александр Высоцкий и Максим Чернов: какие социальные сети развивать для бизнеса? отключены

    Максим Чернов — «отец нетворкинга», эксперт по прокачке личного бренда, развитию Instagram и YouTube. Я как предприниматель и главный эксперт компании «Visotsky Consulting» заинтересован в развитии социальных сетей и своего личного бренда. Но как сделать это правильно? Почему погоня за активностями во всех социальных сетях может негативно отразиться на владельце? Обо всём этом Максим расскажет в интервью. 

    Заходите на мой YouTube-канал и смотрите нашу беседу в видеоформате! Узнаете о том, в чём отличие между бизнесом в кризис в России и Америке, а также о продвижении в YouTube, Instagram и TikTok. Стоит ли показывать свою личную жизнь в социальных сетях? Переходите по ссылке: https://youtu.be/2-et_Zy5fgY

    Максим, поделюсь своими наблюдениями. Во время первой волны коронавируса правительство США колоссально поддерживало предпринимателей, а те чего-то ждали. В странах СНГ, наоборот, предприниматели сражались, не получая ничего от власти. Согласен со мной?

    Я живу в Сингапуре, а компания зарегистрирована в России. Но получилось так, что коронакризис был нам на руку. Многие компании отключили рекламу и стали банкротами. Но мы подошли ко всему с умом, с хорошей командой, воронками, управлением в целом. Кроме того, реклама сильно подешевела, так как другие сократили рекламные бюджеты. В марте-апреле 2020 года получали клиентов с помощью Facebook в три раза дешевле, чем обычно.

    Нам повезло, а многие мои друзья из России останавливали свой бизнес в тот период. Но были и ниши, которые выросли как раз из-за карантина.

    Что пришлось изменить в компании?

    В топе всегда две темы — обучение Instagram и YouTube. Я никогда не стремился снижать чек и укорачивать программы, хотя многие на это шли. Чтобы пройти обучение по Instagram, нужно шесть недель, я в этом убеждён. Поэтому мне не хотелось всё бросать и менять свой подход из-за внешних обстоятельств.

    Возможно, если бы я работал в другой теме, не в онлайн-продвижении, то изменил бы что-то. Но знаю, что, чтобы продукт был хорошим, нужно шесть недель. Наверное, многие назовут меня упёртым, но я не хотел изменений. Вероятно, из-за специфики бизнеса.

    Я согласен с тобой. Мы тоже держим свою курсовую устойчивость. А вы меняли месседжи в рекламе?

    У нас и до, и после кризиса одинаковый подход: запускаем рекламу по воронке, как только снижается эффективность, ставим на стоп. Анализируем, что нужно менять. Пока эффективность нас устраивает, постоянно растим рекламу.

    На самом деле наша компания не слишком большая, и это позволяло нам не менять подходы. А если бы масштабы были другие, то рынка бы не было, некуда расти. Увеличение рекламных бюджетов на 10% сделало бы просадку эффективности.

    Максим, какие возможности дают бизнесу социальные сети?

    На самом деле об этом, как и о деньгах, нужно было задумываться ещё до кризиса. Если нет финансовой подушки, то жалеть об её отсутствии поздно, нужно было действовать раньше. Рост Instagram, YouTube или любого другого канала коммуникации — это длительный процесс, поэтому нужно работать над наращиванием базы аудитории — подписчиков, зрителей, читателей.

    Кризисы ещё будут. Надо действовать: упаковаться, понять своё позиционирование, понять, как отстраиваться от других людей. И развиваться!

    А что думаешь о TikTok? Как по мне, это наркотик!

    Да, согласен! Когда установил первый раз, завис где-то на час. Разработчики безумно используют внимание пользователя, постоянно переключают поток контента. Потрясающе с точки зрения технологий.

    А как владельцу бизнеса, загруженному рабочими задачами, выделять время на контент для социальных сетей?

    К сожалению, нет короткого пути. У меня консультировался основатель крупнейшей российской мебельной компании. Его Instagram выстрелил, посты классные. Мы продолжили общение, и он признался, что тратит на этот классный пост, запись Stories и ответы подписчикам половину рабочего дня. Да, это 50% времени, но рост невероятный. Instagram-блогеры просто живут в этой соцсети.

    Но ведь владельцы бизнеса — не блогеры. Нужно продолжать работу, развивать компанию.

    Делегировать развитие соцсетей и личного бренда на 100% нельзя. Да, есть моменты, например, помощь с текстами, монтаж Stories. Но отвечать на сообщения в Direct и на комментарии нужно самому. По-другому никак.

    То же самое и с YouTube. Некоторые ребята пытаются вести по два канала. Но среди каналов, которые хорошо растут, я вижу максимум три ролика в неделю. Больше — невозможно физически, ведь есть работа, семья, увлечения. Будешь делать больше трёх роликов — выгоришь как эмоционально, так и физически.

    Как найти баланс? Может, выбрать одну социальную сеть?

    Да, можно. Выбрав Instagram, нужно погрузиться туда полностью до момента, пока какие-то вещи не делегируешь.

    Ты тоже выбираешь одну соцсеть и развиваешь её?

    Не хочу разрываться. Был период, когда мне больше хотелось заниматься каналом на YouTube, чем профилем в Instagram. Когда все побежали в TikTok, я не спешил. Лучше сделать качественно что-то одно, чем распыляться.

    Максим, хотел поделиться с тобой. Есть внутренний стоп: команда просит записывать Stories из поездок в магазины, прогулок с женой. Но я хочу формировать имидж эксперта и не считаю, что это будет полезно. Что думаешь?

    Это у тебя в голове. На самом деле очень важно показывать себя живым человеком, а не каким-то холодным экспертом, чиновником. Последние тренды в социальных сетях, и в Instagram в том числе, на естественность. Ты показываешь свой внутренний мир, свои страхи и переживания.

    Многие блогеры даже формируют на этом свою стратегию. Они сначала рассказывают о своих страхах, а потом о достижениях. И из-за этого аудитория в них влюбляется. У тебя есть роль отца, мужа, крутого парня, укатывающего в ночь на мотоцикле. А публику будет цеплять что-то своё в каждом проявлении этих Александров Высоцких.

    Комментарии к записи Александр Высоцкий и Максим Чернов: какие социальные сети развивать для бизнеса? отключены

    Read More
  • Какие вызовы обрушиваются на каждого начинающего предпринимателя?

    03.09.2021 • Блог Александра Высоцкого, ПубликацииКомментарии к записи Какие вызовы обрушиваются на каждого начинающего предпринимателя? отключены

    Многие начинающие бизнесмены боятся реализовывать свои бизнес-идеи из-за пугающей статистики, которая гласит, что из 10 открывшихся предприятий выживает только одно. И у этого одного выжившего есть очень большая вероятность закрыться в первые три года. Те, кого не пугают эти цифры, рассчитывают попасть ряды тех немногочисленных счастливых предпринимателей, чьи стартапы развиваются и становятся самыми крупными компаниями на рынке. 

    Каждая компания в своём развитии проходит через 3 вызова, преодолев которые, она становится намного сильнее. В каком бы темпе не происходило развитие компании, будь это стремительный прогресс или медленный рост, эти вызовы всё равно дадут о себе знать. Разница только в том, что при медленном росте вы сможете спрогнозировать этот вызов и подготовиться к нему, в последствии легко устранив. А если компания будет масштабироваться быстро, на вас обрушатся эти вызовы, грозясь уничтожить предприятие. 

    Чтобы понять, как действуют вызовы на компании, которые стремительно развиваются, вспомните, как вы учились кататься на велосипеде. Вот вы ездите по своему двору, зная каждую ямку и не превышая скорости 5 км/ч. И вдруг вы оказываетесь на улице, полной крутых поворотов и склонов. Если вы к этому не готовы, а ваш велосипед слишком примитивно оборудован, вы упадёте. 

    Когда компания сталкивается с первыми серьёзными вызовами происходит то же самое. Быстрый рост только выявляет все недостатки ваших действий. 

    Вызов №1

    Первое с чем вы столкнётесь — мощи вашего производства может не хватить, чтобы обслужить всех клиентов. Вот вы настроили рекламу, привлекаете людей в свои воронки и в какой-то момент их становится так много, что ваши производственные мощности не справляются. При этом у вас на предприятии всё в порядке — есть оборудование, оно работает как надо, только оно не рассчитано на такой поток клиентов, какой к вам может прийти при условии быстрого роста. Это губит много перспективных стартапов. 

    Этот вызов наносит разную степень урона каждой компании. Например, на торговле это может никак не отразиться: компания просто обновит договора с поставщиками и наймёт больше продавцов. Но для консалтинга, которым занимаюсь я, это был бы удар. В своей компании “Visotsky Consulting” я всегда стремлюсь к росту, поэтому у меня всё время идёт подготовка новых коучей, но на их обучение надо два года. И если завтра ко мне придёт в 10 раз больше клиентов, чем обычно, я просто не смогу предоставить им продукт максимально качественно. 

    Единственный выход — это попросить всех подождать и записать их тогда, когда стартует новая программа. В этот период я буду максимально стараться улучшить все те области, где компания проседает. 

    Обычно компании преодолевают первый вызов в течение года.

    Вызов №2

    Второй вызов бьёт по всем компаниям, независимо от их направления. Количество клиентов и доход компании возрастает, но появляются первые проблемы с администрированием. Из-за того, что сотрудников становится всё больше, у владельца уходит больше времени на управление. Но, помимо управления, остаётся множество не делегированных функций, которые тоже ложатся на плечи владельца, так как они не распределены. 

    У владельца становится всё меньше времени на управление персоналом организации, из-за этого работники начинают лениться, и эффективность работы компании падает. К тому же владелец показывая им, что может взяться за любую работу, демотивирует их что-то делать самостоятельно и они полностью полагаются на предпринимателя, не принимая решений. Таким образом, работников на предприятии становится больше, но владельцу всё тяжелее. 

    В моей компании по производству наград “Герольдмастер” отсутствие администрирования привело к тому, что мы срывали сроки заказов и заметно ухудшилось качество их выполнения. 

    В этот момент владелец должен осознать, что невозможно больше делать всё по-старому. Тогда на помощь приходят инструменты управления. Статистики, должностные инструкции, описание многих процессов на бумаге, обучение работников и т.д. Всё это помогает владельцу разгрузиться от оперативной деятельности и заняться управлением. Как наладить управление организацией так, чтобы она могла легко и быстро расти, я рассказываю на своём бесплатном мастер-классе “Как усилить свою команду и повысить эффективность бизнеса, чтобы выжить в трудные времена”.

    Как только управление налажено, механизм запускается и команда начинает работать, принося результат. Занимает это год-полтора. 

    Вызов №3

    Возникает, когда компания больше не может расти только за счёт повышения эффективности работы. Предприятие расширяется, меняются его цели, стандарты и стратегия развития. Бизнес-модели, которые действовали раньше, уже не актуальны. 

    Для дальнейшего роста требуются новые технологии производства продукта, новые рынки сбыта и подходы к продвижению. 

    У меня был клиент, который занимался производством кровельных материалов, он обеспечивал 30% местного рынка. Для расширения ему требовались новые территории. Но даже самая продуктивная работа команды не могла этого обеспечить, так как в компании просто никогда не было людей, которые отвечали бы за открытие новых филиалов. 

    Необходимо ставить цели нового масштаба и придумывать идеи, как их реализовать. Времени на это всегда уходит по-разному в разных компаниях, так как зависит всё от руководителя. 

    Комментарии к записи Какие вызовы обрушиваются на каждого начинающего предпринимателя? отключены

    Read More
  • Стратегическое планирование: 7 этапов

    Стратегическое планирование: 7 этапов

    31.08.2021 • Блог Александра ВысоцкогоКомментарии к записи Стратегическое планирование: 7 этапов отключены

    Стратегическое планирование — это процесс выбора целей компании и путей их реализации. Постановка целей — один из важнейших этапов в управлении предприятием. Целью стратегического планирования является заданный вектор развития компании и указывает ей, куда двигаться. 

    Данный инструмент управления включает 7 этапов, применяя которые можно эффективно внедрить стратегическое планирование на  предприятии

    1. Формулировка целей и замыслов компании

    Этот пункт требует максимум пару часов. Постановщик целей компании, обычно это владелец, устанавливает цель и замысел компании, что является основой стратегического планирования. Делается это для того, чтобы наметить путь, которым движется компания и не сбиваться с него. 

    При этом важно различать, чем цель отличается от замысла.

    Цель — это предмет стремлений. То, к чему движется компания.

    А замысел — это то, как именно компания движется к цели, какой её основной образ действий по направлению к достижению цели.  

    1. Создание идеальной картины компании

    Идеальная картина — это воплощение замысла в определённый момент времени. Обычно она содержит количественные показатели разных параметров, которые должна достичь компания в определённый срок. Например, “к 2024 году валовый доход предприятия составит 20 млн долларов”. 

    По достижению этих цифр, создаётся новая идеальная картина, в которой повышается планка и показатели становятся выше. А если же к назначенному времени компания далека от идеальной картины, можно сделать выводы, что идёт не так, и что нужно улучшить для достижения цели.

    1. Анализ ситуации и ответ на вопрос: “почему?”

    В первую очередь вам необходимо проанализировать нынешнюю ситуацию в компании и вычислить, насколько она далека от идеальной картины. Сделав это, вы поймёте, какой из показателей больше всего отклонился от идеала. Тогда возникнет вопрос: “Почему это произошло?”.

    И отвечая на него, можно дойти до корня проблемы. 

    Этим этапов тоже всё ещё занимается сам предприниматель, а сотрудники только преподносят данные. 

    1. Формирование основы плана

    На данном этапе формируется замысел плана. Должны быть понятны идея и смысл. Подробности здесь будут лишними, оставьте их для полноценного плана. 

    На этом этапе происходит поиск той самой гениальной идеи, которая будет выделять вашу компанию из всех и сделает её уникальной. Если вам, как владельцу, сложно самому её придумать, привлеките творческих людей, которые умеют принимать интересные и смелые решения. 

    Возможно, это будет кто-то из вашего коллектива. Так даже лучше. Тогда ваши работники почувствуют себя причастными к созданию самой компании и будут работать с большей отдачей, чтобы реализовать тот план, в создании которого они тоже принимали участие. 

    1. Составление стратегического плана

    “Стратегический план” — это документ, который описывает, что должно быть сделано для реализации цели и замысла. Он содержит 1-2 страницы со свободной формой описаний. Как раз здесь стоит давать ответы на все “почему?”, которые возникли во время анализа ситуации. Помимо этого, тут описывается замысел плана, конкретные цели и даются ответы на все возможные вопросы, которые могут появиться у руководителей при ознакомлении с планом. Обычно тут обсуждаются вопросы, кто, как и почём будет это делать.

    Если в компании есть директор, то план составляет он. Это уже не обязанность владельца компании. Предприниматель должен только проверить и одобрить его. 

    1. Создание программ

    Программа — это точная последовательность задач, которые нужно выполнить для реализации стратегии. Каждая задача имеет сроки, исполнителя и ответственного за выполнение. 

    Владелец обязательно должен просмотреть и одобрить все программы. А после чего нужно проверить, понятны ли они руководителям и знают ли они, как их реализовать.

    Программы — это связующее между стратегическими идеями и реальной деятельностью компании. Если их не будет, появятся ошибки в планировании, из-за которых пострадает текущая деятельность предприятия или возникнут сложности  с выполнением стратегии.

    1. Контроль исполнения программ.

    Со стороны руководителей должен быть постоянный контроль за выполнением программ, иначе пострадают задачи по программам. Руководители начнут сталкиваться с оперативными проблемами, а не стратегическими, и если вовремя их не решать, это может поставить под угрозу воплощение всего стратегического плана.

    Именно на этом этапе идеи начинают воплощаться в жизнь. Поэтому владелец должен регулярно проверять, как идут дела, только так стратегия реализуется в полной мере.  

    Самая главная ошибка предпринимателя — не иметь никакой стратегии. Такие компании либо вообще не развиваются, либо отклоняются от замысла и движутся непонятно куда, что приводит к краху. Процесс стратегического планирования позволит в результате получить полную уверенность в том, что у компании есть намеченный путь и она по нему идёт.  

    Комментарии к записи Стратегическое планирование: 7 этапов отключены

    Read More
  • Александр Высоцкий и Максим Темченко: какие финансовые ошибки убивают бизнес?

    26.08.2021 • Блог Александра ВысоцкогоКомментарии к записи Александр Высоцкий и Максим Темченко: какие финансовые ошибки убивают бизнес? отключены

    Максим Темченко — президент Клуба Миллионеров и эксперт, который обучает людей финансовой грамотности. Мы поговорили о деньгах — не только с точки зрения личных доходов, но и с точки зрения бизнеса. Максим общается с множеством предпринимателей и инвесторов, а потому очень хорошо разбирается в этой теме. 

    Максим, какие адские ошибки совершают предприниматели в отношении финансов?

    Вкладывать в немаржинальный бизнес. Предприниматели думают: чтобы бизнес приносил деньги, в него обязательно нужно вкладывать. Но это заблуждение: если надо вкладывать деньги, то это инвестиционный проект. К бизнесу это не имеет отношения. 

    Вообще я приверженец модели создания бизнеса с нуля. Вкладывать в бизнес деньги — это всё равно что пересесть с велосипеда на гоночный автомобиль, не научившись водить. Жизнь на оборотные средства и ожидание точки безубыточности могут привести к закрытию бизнеса. 

    Многие предприниматели оставляют все деньги в бизнесе, в оборотке. Есть даже распространённая фраза: “Я инвестирую в свой бизнес”. Но такие бизнесмены не могут ответить на три простых вопроса: сколько он вкладывает, на какой срок и под какой процент?

    А я вкладываю деньги в бизнес. Но немного по-другому: всегда есть чёткий проект, где описано, сколько я вкладываю и что получу.

    Вот это правильный подход! Но у большинства предпринимателей все деньги крутятся в бизнесе. Они не могут вытащить их оттуда, но воспринимают это как развитие бизнеса. А если есть проект, как у тебя, то это правильные инвестиции в бизнес.

    Какие ещё распространённые ошибки можешь назвать?

    Не разделять личные средства и деньги компании. Недопустимо для предпринимателя с расчётного счёта или карточки ИП брать деньги на отпуск или крупные покупки. Нужно разделять это. 

    И предприниматели всегда спрашивают: а сколько денег мне можно вытащить из бизнеса? Правильный расчёт чистой прибыли может быть только эмпирическим (практическим). Если предприниматель вытаскивает определённую сумму, а бизнес продолжает расти, то всё в порядке. Конечно, для этого должны быть внедрены ключевые показатели. Если деньги вытаскиваются, а бизнес не растёт, то это не является чистой прибылью.

    Максим, что делать начинающему предпринимателю в кризис?

    Начинать! Это идеальное время для начала бизнеса. Вообще самое дорогое в бизнесе во время кризиса — наличные. И лучше не покупать, а продавать. Сейчас аудитория боится, что положение ухудшится, и экстренно всё скупает. Но лучше уходить в кэш, запасаться наличкой, несмотря на то, что деньги будут девальвироваться. 

    Почему так важно копить наличные деньги?

    Компании, которые входят в кризис без кэша, могут и не выжить. Если нет запасов, то не удастся включить стратегию выживания, стратегию демпинга. Кэш поможет отстоять свою позицию на рынке и пережить этот период. Можно даже купить конкурентов по дешёвке. 

    Вспомним, каким был кризис 100 лет назад. В Америке, после крушения фондового рынка в 1929 году, огромное количество предпринимателей обанкротилось. Безработица была колоссальная. Корпорации начали нанимать людей за один доллар в день. Таким образом, они построили дороги и огромное количество зданий. Сейчас история похожая: малые бизнесы также подстраиваются под больших игроков.

    Как предпринимателю накопить деньги?

    Вытаскивать из бизнеса, привязывая либо к оборотке, либо к чистой прибыли. Для меня больше подходит вариант с обороткой. Нужно вытаскивать деньги физически. 

    Если в кризис у предпринимателя нет своей подушки безопасности, то это серьёзно скажется на бизнесе. Ведь он будет лезть в финансы компании, чтобы закрыть личные вопросы — аренду квартиры, обязательства по ипотеке и так далее. Нужно максимизировать маржинальность сделок и своего бизнеса. Ведь в кризис она будет падать однозначно. 

    Как повысить маржу и сократить издержки?

    Один из распространённых способов — перевести персонал с окладов на сдельную оплату. То есть сделать привязку постоянных расходов к оборотам. Это идеальная картина, она редко достигается, но к этому нужно стремиться. Оклад, кстати, тоже можно сделать привязанным к результату. 

    Должна ли быть подушка безопасности в бизнесе?

    Конечно! Это запас денег, который пригодится на случай невыполнения контракта. Предположим, клиент заплатил, но товар ещё не отгружен. Владелец уже считает эти деньги своими, забирает их, радуясь, что заработал. Но деньги считаются заработанными, только когда обязательства по контракту выполнены.

    Риски существуют всегда, а во время кризиса они вообще возрастают многократно: клиент может запросить возврат или невозможно будет произвести продукт. Деньги придётся возвращать, а не у всех компаний они есть. Плохо, когда предприниматели кладут в карман деньги, контракт по которым ещё не выполнен. 

    Возрастает ли психологическое давление во время кризиса?

    Да. Причём может быть такое, что всегда адекватные клиенты, сотрудники и партнёры будут вести себя нетипично. Вспомним карантин, который нанёс многим психологическую травму. Поведение людей может сильно измениться из-за внешних факторов. Сейчас огромное количество разорванных контрактов даже с VIP-клиентами. Этого не надо бояться, нужно просто быть готовым. И подушка безопасности в этом поможет.

    Максим, понятно, что нужно выводить деньги из компании. А куда их прятать? 

    Сейчас лучше всего откладывать в кэш. Понятно, что многие будут говорить об инфляции. Но какие финансовые инструменты есть? Банки лопаются, как и финансовые корпорации. Появляется очень много мошенников. Поэтому откладывайте в наличку — это особенно действенный способ для новичков. Конечно, если есть опыт работы с инвестиционными инструментами, то лучше совершенствовать навыки в этой области.

    Какие советы можешь дать по инвестициям?

    Перед тем, как инвестировать большие суммы, нужно учиться. Не стоит, прочитав книгу, закладывать квартиру. Даже перед тем, как создать депозит в банке, нужно пройти обучение. 

    Также важный момент в инвестициях — работа с эмоциями. Самые большие потери возникают из-за страха и жадности. Чтобы этого избежать, нужно иметь чёткий план. 

    Согласитесь, любители не будут соревноваться на чемпионате мира по футболу с профессиональными спортсменами. Но почему-то на рынке инвестиций, где играют хедж-фонды, трейдеры, брокеры и инвесторы, все выходят без подготовки и надеются на успех. Чтобы добиться результата, нужно обучаться, становиться профессионалом. 

    Какой совет по управлению финансами ты можешь дать?

    Универсальный совет — копить кэш и учиться инвестировать. Кризис — не только лучшее время для начала бизнеса, но и для распоряжения своими финансами. До кризиса многие думали, что у них с деньгами всё в порядке. Бизнес приносит деньги — значит, всё хорошо. Но кризис заставил их увидеть реальную картину происходящего. Так что учитесь и усиливайте свой бизнес. 

    Комментарии к записи Александр Высоцкий и Максим Темченко: какие финансовые ошибки убивают бизнес? отключены

    Read More
  • Александр Высоцкий и Алекс Яновский: как систематизировать бизнес и построить международную компанию

    24.08.2021 • Блог Александра Высоцкого, ПубликацииКомментарии к записи Александр Высоцкий и Алекс Яновский: как систематизировать бизнес и построить международную компанию отключены

    С именем Алекса Яновского ассоциируется в первую очередь сеть ресторанов «Суши Мастер». Однако они всего лишь часть холдинга «X100», к которому всё время присоединяются новые компании. Кроме того, Алекс основал «Открытый Корпоративный университет», где делится с учениками своим опытом в построении, систематизации и масштабировании бизнеса. Я также помогаю клиентам построить системный бизнес, но совсем иначе. Две разные точки зрения о систематизации — в нашем интервью.

    Заходите на YouTube-канал, чтобы посмотреть интервью с основателем холдинга «Х100». Что делал Алекс Яновский, чтобы обеспечить рост бизнеса даже во время локдауна, и как он понимает, что человек сможет стать частью его команды? Переходите по ссылке: https://youtu.be/c3Vr9cM2y44.

    Алекс, с чего начать построение системного бизнеса?

    Я создал термин ТПСИ, что означает твёрдая полная сравнительная информация. Объясню каждое слово. Твёрдая информация — значит точная. Если кто-то даёт ошибочную информацию, то совершает преступление. Полная — это многообразие показателей. Владельцу нужно отслеживать не только доход и количество продаж, но и другие факторы. И нужно иметь возможность сравнить информацию с аналогичным периодом прошлого года, месяца, недели.

    Я пришёл к выводу, что подавляющее большинство предпринимателей не стремятся к построению великого бизнеса. Их уровень — зарабатывать 10 000 долларов в месяц. И даже среди тех, кто имеет такое желание, успеха достигнуть сможет 1 из 100. Я говорю сейчас о построении международной компании, а не лучшей в регионе.

    Что можешь посоветовать предпринимателям, которые всё же хотят выйти на международный уровень? С чего им начать?

    Владельцы малого бизнеса привыкли к тому, что они могут всё видеть и контролировать. Банально видишь всех сотрудников, которые сидят в маленьком офисе. Но большой бизнес предполагает совсем другие масштабы, а потому владельцам и нужна ТПСИ. Она помогает понимать положение дел в бизнесе, основываясь только на цифрах.

    Очень важно овладеть этим умением. Я, например, физически бывал только в 10 своих ресторанах, а их около 400. Но я знаю, что в них происходит, лучше, чем сотрудники, находящиеся там постоянно. Всё благодаря цифрам.

    А что двигало тобой? Почему ты делал то, чего не делали другие предприниматели?

    Я человек с амбициями. И, с одной стороны, это предполагает создание и достижение больших целей, а с другой стороны — я постоянно неудовлетворён. Это мотивирует меня.

    Для меня продукт в бизнесе — далеко не главное. И так понятно, что он должен быть качественным. Но за это должен отвечать продуктолог. Вот в моём ресторане продукт создают повары, которых уже более двух тысяч. Но я, владелец бизнеса, не имею к этому отношения.

    Нужно ли людей, отвечающих за продукт, делать партнёрами?

    Партнёрство ведь не единственный способ взаимодействия. Партнёров у меня не было, но как-то раз предложение поступало. Здесь важно, чтобы человек объяснил, как это партнёрство поможет развиваться и больше зарабатывать.

    Как наводишь порядок в бизнесе?

    Ты учишь предпринимателей самим управлять бизнесом. Но у нас другой подход: мы сами управляем компаниями и растим их. И начинаем с оцифровки, то есть делаем так, чтобы видеть все показатели. Вообще я музыкант, и потому мне близко такое сравнение: бизнесмен — это «композитор», а управленец — «дирижёр». И «композитор», на мой взгляд, не сможет эффективно управлять.

    Предприниматель должен создать гениальную бизнес-модель. Вот Марка Цукерберга, создавшего Facebook, могу сравнить с великим Моцартом!

    Мне кажется, что не все достигнут уровня Моцарта. Но ведь многие смогут создать музыку, которая понравится людям. Пусть она и не будет шедевром.

    Конечно. Но для меня это не слишком понятно. Нужно стремиться быть лучшим в мире, а не в городе, особенно предпринимателям-мужчинам, ведь конкуренция для нас естественна.

    Ты купил новую компанию. С чего начнёшь систематизацию?

    Для начала я бы собрал топ-менеджмент компании и отвёз за город на выходные. Я бы провёл с ними длинную беседу первый и последний раз. Подробно бы рассказал о том, как мы управляем, взаимодействуем, что требуем от руководителей. И следил бы за их реакцией: продуктивным сотрудникам нравится то, что я говорю. Их я называю «пчёлами». А вот «мухам» не близка моя идеология. И если руководство компании состоит из «мух», то нужно его менять.

    Я могу сработаться с людьми, у которых любимые дни недели не выходные — суббота и воскресенье, а рабочие — с понедельника по пятницу.

    Тоже считаю, что идеология важна. А куда уйдёт не твой человек?

    Скорее всего, к конкурентам. И я обязательно буду его рекомендовать! Чем хуже сотрудник, тем активнее буду это делать. Пускай развалит компанию конкурентов!

    По поводу обязанностей владельца. Мой опыт говорит, что если владелец берёт дополнительно функции директора, то это не идёт на пользу бизнесу. Что скажешь?

    Не согласен. На мой взгляд, другой человек не сможет построить компанию за тебя. Объясню на примере моего сына.

    В начале карантина он стартанул бизнес в Нью-Йорке. У него было триста долларов, но он быстро заработал те самые десять тысяч на доставке сигарет. Он даёт рекламу в социальных сетях, сам принимает заказы, целый день доставляет сигареты. Это ведь тоже бизнес! Но пока начальный этап, он делает всё сам. Но он будет развиваться, идти дальше.

    А что, на твой взгляд, относится к обязанностям владельца?

    Он должен всех «поджигать». Не путать с такой обязанностью, как «зажигать». «Зажигать» — это мотивировать, вдохновлять и так далее. А вот «поджигать» — это генерировать настолько крутые идеи, чтобы они заводили всю команду. Также владелец вообще не должен находиться в оперативном управлении, иначе эти идеи невозможно будет генерировать. Вот у меня, например, почти нет никаких встреч, звонков и так далее.

    Если у меня больше 365 ресторанов, но я был только в 5–10 из них, это не говорит о том, что я бездельник. Работы очень много. Мне обязательно нужно отслеживать настрой команды: если он в порядке, то и работа будет выполнена на отлично.

    И главная обязанность владельца — не мешать своим талантливым сотрудникам. Ведь многие предприниматели практикуют чайка-менеджмент: прилетел, покричал, нагадил и улетел. У них же в руках вся власть! Скажу так: можно найти ошибки в работе любого сотрудника. Но практиковать такой менеджмент — значит не уважать сотрудников. Да, дисциплина должна быть, но и уважительное отношение тоже.

    Было ли такое, что ты мешал сотрудникам?

    У меня очень много работы, причём такой, которую никто не выполнит. И поэтому у меня нет на это времени. Ведь я хочу построить компанию, в которой мне, владельцу, вообще не надо будет работать. Я стремлюсь, чтобы компания работала и после меня.

    Это требует невероятных усилий. Но реально, ведь Стиву Джобсу удалось найти Тима Кука. Менеджер такого уровня сможет дальше вести компанию.

    Алекс, команда — это важно?

    Обожаю это слово! Да, и для её формирования нужен сильный владелец, личность. Я собирал себя, постоянно обучаясь, делая то, что никто не делал. Я терял огромные деньги, ведь поражений было больше, чем успехов. Но мне, в отличие от коллег-предпринимателей, не интересны яхты и отдых на лазурном берегу. Мне интересны обучение и масштабирование бизнеса.

    Твой путь был очень сложным. Ты согласен, что не каждый предприниматель, даже желающий построить великую компанию, пройдёт его?

    Да. Мы оба с тобой систематизировали компании, но пришли к этому разными дорогами. У каждого свой путь, но главное, что наши ученики добиваются невероятных успехов.

    Что ещё, кроме личности владельца, помогает набирать классных сотрудников в команду?

    Не знаю, пригодится ли этот опыт другим, но мне помогает преподавательская деятельность. Учу всех, даже название «Открытый Корпоративный Университет». И ещё мне в команде нужны люди, которые разделяют мою идеологию и ценности. Как по мне, счастье не в деньгах. Человек счастлив, когда его окружают близкие по духу люди.

    Как ты выстраиваешь взаимодействие с франчайзи? Ведь это довольно проблемная область.

    Я туда не вникаю. Есть менеджер, отвечающий за эту область, мы сделали университет для франчайзи и партнёров. Я считаю, что мне лучше не вкладывать в это время, а уделить его, например, нашему общению.

    Есть ли компании, с которыми ты соревнуешься?

    У меня уникальная бизнес-модель, поэтому конкурентов, по сути, нет. Многие думают, что я владелец только «Суши Мастера». Неудивительно, ведь сейчас это флагман «Х100». Но наш холдинг — это гораздо больше. Вот что! Хочу быть круче «Amazon»!

    Ты нашёл баланс между работой и личной жизнью?

    Конечно, и у меня 99,9% — это работа. Я не призываю других предпринимателей поступать так же, но это мой выбор. И важно, что жена меня поддерживает. Хотя опять-таки это не первая жена, своего человека нашёл не сразу. Главное, что у меня и неё нет внутренних конфликтов.

    Алекс, у тебя необычный взгляд на мир. Ты не чувствуешь себя одиноко?

    Чувствовал в детстве, но сейчас нет, ведь окружил себя людьми, которые понимают. Мы с тобой друзья, и тебе ведь не кажется, что я странный! Общение с близкими по духу вдохновляет, придаёт сил.

    Как создать великую компанию?

    Учиться. Учить. Учить учить. И не стесняться воровать фишки у коллег, перенимая успешный опыт!

    Комментарии к записи Александр Высоцкий и Алекс Яновский: как систематизировать бизнес и построить международную компанию отключены

    Read More
  • Зарплата: сколько платить эффективным сотрудникам и что делать в трудные времена

    23.08.2021 • Блог Александра Высоцкого, ПубликацииКомментарии к записи Зарплата: сколько платить эффективным сотрудникам и что делать в трудные времена отключены

    Все руководители стремятся работать с эффективными сотрудниками, которые показывают достойные результаты. Такого человека хочется мотивировать, в том числе материально. Но можно ли таким образом разбаловать подчиненного? Что делать с зарплатой, если в компании наступили трудные времена, стоит ли её сокращать, рассказывает эксперт – консультант по управлению.

    В одной компании нашего клиента наняли нового начальника отдела продаж. Этот сотрудник оказался просто монстром продуктивности, доход отдела значительно вырос всего за пару месяцев. Система оплаты в компании состоит из фиксированной и бонусной частей за работу руководителя, а также процента от личных продаж, бонуса за командную работу. Человек продолжает эффективно работать, получать хорошие деньги, но наш клиент боится, что разбалует своего РОПа. 

    Можно ли разбаловать сотрудника

    Если честно, я не думаю, что нужно беспокоиться об этом аспекте. Предложенная система начисления заработной платы, на мой взгляд, очень разумная. Она учитывает такие факторы, как выполнение своих обязанностей, личные, командные результаты.

    Мне кажется, что это точка зрения из «тёмных времён». Почему, если эффективного человека хвалить, вознаграждать, то это его разбалует? Такое мышление характерно для тех, кто ничего не понимает в управлении персоналом. Наоборот, люди перестают работать, когда подавлены, расстроены и вокруг происходит что-то плохое.

    Правильная система оплаты

    Владельцам не стоит воспринимать себя как сеятелей, разбрасывающих облигации. Если у вас настроена чёткая система измерения результатов, привязанная к денежному вознаграждению, то вы платите сотрудникам разумно. Человек знает, за что он получает бонусы, растут результаты, доходы. Прекрасно, значит, нужно радоваться!

    Сокращать ли зарплаты

    Но иногда случается, что в компании наступают трудные времена. Понимая, что нужно экономить, владельцы сразу бросаются урезать зарплаты. Но насколько это правильный подход?

    Опыт Visotsky Consulting

    Когда наступил коронакризис, мы были вынуждены предпринимать какие-то меры. Но сокращение зарплат происходило в таком формате: некоторых сотрудников, которые работали полный рабочий день, переводили на частичную занятость с сокращением зарплаты. Но при этом устанавливали почасовую ставку выше, чем была раньше. К тому же сразу предупреждали, что это временная мера.

    У меня нет иллюзий. Подчиненные плохо относятся к тому, что потеряли тогда в зарплате. Это ужасно как для них, так и для компании. Как владелец, я сразу же начал думать над тем, как искать для них дополнительную работу, вернуть к полноценному рабочему графику.

    Забота о подчиненных

    Для сотрудников нет других источников денег, кроме как доход компании. Многие гуру бизнеса утверждают, что кормилец бизнеса — это клиент. Я с этим согласен. А потому, если клиенты платят меньше, то и доход падает. Поэтому нам пришлось так поступить с сотрудниками в марте 2020 г. Эта ситуация продолжалась 3–4 недели. Многие руководители работали по 12 часов в день, чтобы переформатировать свои области, усилить рекламу, продвижение, наладить удалённую работу.

    Вывод

    Иногда нужно расслабиться, откинувшись на спинку стула, радоваться, какого отличного специалиста вы нашли. Я не верю в то, что хорошего, продуктивного человека можно разбаловать вниманием, наградами, деньгами. В моей практике люди, получающие подтверждение своей продуктивности, работают только лучше.

    Если в компании наступили трудные времена, не нужно предоставлять персоналу изощрённые системы по уменьшению заработной платы. Объясните, почему вы вынуждены так поступить. Но не ждите, что негативный эффект будет полностью нивелирован. Ваша задача — быстрее разрабатывать стратегию, увеличивать доход, чтобы вернуть всё на круги своя.

    Александр Высоцкий — специально для MMF

    Комментарии к записи Зарплата: сколько платить эффективным сотрудникам и что делать в трудные времена отключены

    Read More
  • Финансовое планирование в малом бизнесе: с чего начать

    21.08.2021 • Блог Александра Высоцкого, ПубликацииКомментарии к записи Финансовое планирование в малом бизнесе: с чего начать отключены

    Маленькие компании всегда рациональны в отношении денег. Оборот предприятия небольшой, особенно в самом начале, поэтому важно проследить куда уходит каждая копейка, чтобы не обанкротиться в первые пару месяцев существования. В малом бизнесе, который ещё не систематизирован, финансовое планирование плохо налажено и управление деньгами выглядит как поток. Каждый день компания получает прибыль и сразу же нужно принимать решения по её распределению, делать плановые оплаты и т.д. Из-за этого средства часто используются необдуманно и бюджет компании страдает. 

    Основная ошибка управления деньгами 

    Самая большая ошибка предпринимателя — это принимать решения по распределению денежных средств ежедневно. 

    Нам постоянно приходят платёжки абсолютно за всё. Финансовый отдел завален счетами. Расходов, кажется, намного больше, чем доходов (а зачастую так и есть). И самое глупое, что мы можем сделать в этой ситуации — оплачивать всё моментально. В ту секунду, когда увидели счёт. 

    Если хотите успешно заниматься финансовым планированием — забудьте об этом. Задачей финансового планирования является именно создание плана, который не допустит хаотичного выделения средств на что угодно, а направит ресурсы в нужное русло.

    Как научиться финансовому планированию быстро и легко? 

    Да, бюджет, выплаты и т.д. — звучит очень страшно. От одного неправильного действия зависит, хватит ли вам денег на зарплату сотрудникам, влезете ли вы в долги, не останетесь ли вы банкротом. На самом деле, страшно только тем, кто не знает основных правил, как надо обращаться с деньгами, чтобы они у вас были. Финансовому планированию может научиться даже тот, кто никогда и близко не подходил к распределению средств. Сейчас я расскажу как. 

    Если вы желаете поменять свое отношение к финансам и научиться правильно ими распоряжаться, попробуйте сыграть в игру, которую я вам предложу.

    Правила игры: 

    • Финансовые решения должны приниматься только раз в неделю.

    В течение недели деньги поступают на ваш расчетный счет. Не тратьте с него ни копейки. Просто забудьте, что эти деньги существуют и не рассчитывайте на них. 

    • Не оплачивайте счета сразу. Собирайте их всю неделю.

    Если вы не будете оплачивать счета моментально, у вас за 7 дней накопиться неплохая сумма. Однако, счета тоже успеют накопиться. Главное, ничего не потерять и хранить эти документы в одном месте, чтобы к концу недели у вас всё было под рукой. 

    • Принимайте рациональное решение

    В конце недели сравните количество денег, которое накопилось с количеством неоплаченных счетов. При этом забудьте, что у вас есть ещё какие-то средства. Берите в расчёт только то, чем вы распоряжаетесь сейчас. Так вы сосредоточитесь на том, что действительно заслуживает внимания и не будете выделять средства на лишнее. Нельзя рассчитывать на оплаты, которые зайдут в течении следующей недели, или на долги, которые вам пообещали вернуть “на днях”. Забудьте обо всех возможных выплатах и распоряжайтесь только существующим бюджетом, опираясь на приоритеты.

    Результаты игры

    Первое, что вы поймёте в результате этой игры — счетов на оплату у вас больше, чем доходов. Это нормально. Если бы затрат было меньше, чем прибыли, вам было бы неинтересно заниматься финансовым планированием. Потребностей всегда больше, чем возможностей, это и мотивирует нас развиваться.

    Второе — вы научитесь рационально распределять деньги, так как у вас будут чётко ограниченные рамки бюджета, в которые нужно вписаться. Вы сразу поймёте, что можно оплатить не сразу, а спустя какое-то время, а какую статью расходов вообще вычеркнуть без потерь. Когда вы оплачиваете счета ежедневно, то выделяете сразу деньги на тот запрос, который был первый в очереди. А так вы расставите приоритеты не по первоочерёдности, а по необходимости. 

    3 уровня финансового планирования

    В компаниях, которые хотят  грамотно распределять средства, существуют 3 уровня планирования:

    • Стратегический. Это общий план, он расставляет приоритеты в развитии компании. Сущность стратегического планирования в том, что оно устанавливает долговременные цели предприятия и определяет наилучшие формы их достижения. 
    • Тактический. Выстраивает среднесрочные планы до 1 года по всем основным направлениям деятельности: маркетинг, найм, доход и т. д.
    • Оперативный. Еженедельный план, который помогает эффективно управлять имеющимися денежными средствами. 

    Как разумно распределять финансы? 

    Финансовое планирование на предприятии помогает распределить финансы грамотно. Чтобы это сделать, необходимо руководствоваться 5 планами:

    1. План по продвижению Выделение денег на рекламу, внешний и внутренний пиар. 
    2. План по продажам. Задачи по привлечению новых клиентов, заключению договоров и повторным продажам.
    3. План по доходу. Сбор дохода по выставленным счетам и заключенным договорам.
    4. План по предоставлению. Услуг или продуктов, зависит от вида бизнеса.
    5. Бюджет. Сводный план по всем статьям доходов и расходов всех подразделений.

    Руководство этими планами поможет изменить финансовую картину компании и не допускать ошибок. Эти правила должен задавать владелец компании, чтобы руководители использовали их в своей ежедневной деятельности. 

    Как только вы уйдёте от ежедневного принятия решений, к недельному планированию, вы заметите, как мало вы стали тратить на то, что раньше забирало половину вашего дохода и как изменилось ваше отношение к деньгам. 

    Комментарии к записи Финансовое планирование в малом бизнесе: с чего начать отключены

    Read More
  • Нематериальная мотивация: 10 способов поднять боевой дух сотрудников

    19.08.2021 • Блог Александра Высоцкого, ПубликацииКомментарии к записи Нематериальная мотивация: 10 способов поднять боевой дух сотрудников отключены

    Результат работы отдела и всей компании зависит не только от квалификации или уровня оплаты, но и настроя сотрудников. Основатель компании Visotsky Consulting Александр Высоцкий выделил десять способов повысить боевой дух своих работников.

    Каждый руководитель хочет, чтобы его коллектив был сплоченным и рвался в бой. Только если сотрудники душой находятся с компанией, они проявляют настоящее творчество. В этом материале я расскажу о нематериальной мотивации, обо всем, что не касается денег и зарплаты. Что же сможет заставить сотрудников работать, как никогда прежде?

    № 1. Привилегии

    Привилегии позволяют получать особые возможности и полномочия, недоступные для других. Появляются они из-за того, что у сотрудника есть какие-то особенные достижения. Причем, сами привилегии очень разнятся: от возможности зайти без стука в кабинет босса до пользования служебными автомобилями.

    Иногда мы даже не задумываемся о том, насколько простыми могут быть привилегии, а ведь это отличный способ мотивации.

    № 2. Символы

    Здесь речь идет о внешних обозначениях: медали, бейджики, таблички на дверях кабинета. Людям это нравится, яркие символы имеют для них значение. Думаю, вы обращали внимание, что некоторые готовы даже бороться и соревноваться за них.

    Ошибка

    Единственная ошибка — это давать символы авансом. Не стоит обычного менеджера называть вице-президентом, рассчитывая, что это его замотивирует. Если он пока не проявил себя и не дал результатов, не спешите. Символы и титулы должны быть заслуженными. Награждайте ими только тех, кто показал результаты. Только в этом случае они будут цениться и мотивировать персонал.

    № 3. Коллективные мероприятия

    Групповое взаимодействие — всевозможные поездки и походы. Обычно за ними стоит какая-то идея или определенное событие: годовщина, стратегия, празднование и так далее. На таких мероприятиях люди начинают больше общаться, что создает дружеское расположение и любовь к компании. Это мотивирует, так как сотрудники видят, что о них заботятся. И благодаря этому они проявляют больше творчества в работе.

    Когда организовывать корпоративы

    Конечно, важно не переборщить, чтобы коллективные мероприятия воспринимались адекватно. Здесь правило простое: такие активности должны быть наградой за общие заслуги. Выполнили план на 110% — все идем в горы, реализовали успешно стратегию на год — едем отдыхать в Сочи. Будучи наградой за усилия всей команды, мероприятия хорошо работают.

    № 4. Обучение

    Это различные конференции и внешнее обучение, участие в котором компания оплачивает лучшим специалистам. Толковое обучение делает сотрудника сильнее, появляется больше способностей, больше творчества.

    Однажды я провел обучение своей команды в области персонального стиля. Казалось бы, какое отношение это имеет к работе, управлению и менеджменту? Но, побывав на этом обучении, сотрудники стали не только лучше выглядеть, но и почувствовали себя увереннее. Когда человек становится сильнее в одной области, он начинает работать продуктивнее и в других областях.

    № 5. Карьера

    Мощнейший способ мотивации! Когда к вам приходит новый сотрудник, вы должны прописать его карьеру с большой перспективой. Если он видит, что вы хотите вырастить из него менеджера, заместителя директора, потом директора, это становится его целью, его намерением.

    Да, может быть не на 100%, но у сотрудника появляется гораздо больше желания и динамики изучать что-то новое, приносить результат компании, ведь от этого и зависит его карьера. Возможно, сотрудник не доберется до самого «верха», но, если вы не предложите ему карьеру изначально, у него не будет никаких стремлений. Компания не выиграет от такого члена команды.

    № 6. Лицо компании

    Способ получил широкое распространение с ростом популярности соцсетей. Это возможность выступать от лица компании, становиться публичной фигурой. Конечно, не всем людям нравятся внимание и популярность, но многих будет мотивировать такое доверие компании.

    Часто предприниматели страшатся делать из сотрудника звезду, ведь он может уйти! Но компания не слишком потеряет, так как этот человек всегда был представителем компании, говорил о продуктах и новинках. К тому же, если человеку нравится такое положение дел, нет причин уходить. Он будет продолжать эту деятельность с удовольствием для себя и с большой пользой для вас.

    № 7. Прокачка личных целей сотрудника

    Сразу уточню, что здесь не идет речь о каких-то странных практиках. Это тренинги, которые помогают сотруднику грамотно определить цели, запланировать жизнь и карьеру.

    Почему это важно для работы? Чем более целеустремленным становится человек, тем больше он хочет получать от работы и отдавать взамен. Цели помогают вырабатывать энергию. И совсем необязательно связывать личные и рабочие цели, прокачка одного аспекта хорошо влияет на другой.

    № 8. Война, соревнование, битва

    Битва между компаниями, подразделениями, между реальными группами людей. Этот способ работает, когда есть реальные, не вымышленные персонажи.

    Например, в компании есть два филиала, которые воюют друг с другом. И это хорошая война: они стремятся победить друг друга с точки зрения дохода, стоимости и качества предоставленных услуг, прибыли и так далее. И в конце года эта битва заканчивается наградами, подтверждениями, золотыми значками, подарками и бонусами.

    Подходите с умом

    Если есть реальный противник и мы можем видеть, как меняются его результаты, сравнивать со своими, это наполняет деятельность невероятной энергией. Эффективность работы повышается, когда есть видимый соперник. И задача руководителя — грамотно это организовать.

    Некоторые боятся пережечь сотрудников постоянными войнами. Но за свою карьеру консультанта я не видел ни одной компании, в которой была бы такая ситуация. Зато видел множество компаний, которые не дожимают. Страдают только от отсутствия мотивации, а не от ее избытка.

    № 9. Игры среди сотрудников

    Когда у вас в компании наведен порядок, есть количественные показатели результатов и стандарты, то игры становятся мощнейшим способом мотивации. Обычно в играх учитываются не только результаты, но и обучение, компетентность. Это геймификация — проведение игр внутри компании, связанных с показателями сотрудников. Это обычное дело в крупных корпорациях, но их можно внедрить и в небольших компаниях.

    Когда-то в своей производственной компании я внедрил игру среди продавцов. За месяц они должны были продать определенное количество станков, а тот, кто перевыполнял план, получал приз — путешествие на двоих. В последние два дня развернулась невероятная битва, мы выполнили практически два плана!

    Игры могут быть очень простыми, могут быть короткими и длинными, но они прекрасно работают. Плохо, когда вообще отсутствуют.

    № 10. Вдохновляющие цели компании

    Это самый мощный инструмент нематериальной мотивации, причем, я не говорю об измеримых целях, расположенных во времени. Иногда это называют миссией или идеологией компании. Это то, из-за чего у сотрудников начинают гореть глаза.

    Например, цель Google — обеспечить людей информацией. И эта компания действительно изменила мир, изменила подход к обучению и получению информации у всех людей. Огромное количество людей хочет работать в Google, готовы даже идти на позиции с небольшой зарплатой. Все мы хотим быть частью чего-то большего, нежели просто работа.

    И такая цель может быть даже у маленького продуктового магазина. Например, улучшить качество жизни людей в округе. Но, чтобы этот мощный способ работал, создатель компании должен сформулировать эти цели, регулярно доносить их до всей команды.

    Вывод

    Людям нужен смысл, а работа занимает колоссальное время, это большой кусок жизни каждого. Когда работа перестает быть просто работой с 9 до 6 и выполнением рутинных обязанностей, она превращается в нечто большее. В то, чем люди гордятся.

    Пользуйтесь всеми методами нематериальной мотивации, но помните, что главное — сформулировать вдохновляющие цели и донести их до сотрудников. Уверен, что это поможет вам наполнить сотрудников энергией, а компания сделает рывок в своем развитии.

    Александр Высоцкий — специально для «Деловой Мир»

    Комментарии к записи Нематериальная мотивация: 10 способов поднять боевой дух сотрудников отключены

    Read More